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従業員数千人クラスになった会社はあまりないでしょうから、
この独自路線のパイオニアとして、頑張りたいと思います(笑
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さまざまなきっかけから、私が得意であり本当に情熱を持って仕事ができる製品開発にフォーカスして経営し、それ以外の分野は権限委譲して任せられる人材に大胆に任せる「ものづくりの社長」が、目指すべきスタイルだと強く思うようになりました。
ホンダのように、経営を任せられる人がいれば、プレイングに専念できるにですが。
創業者の思いは、背中で見せ、企業文化にDNAとして組み込みことが大切ですね。
一方国内を見ると、GREEや当時のライブドアなど、急成長・急拡大のフェーズに入っても創業社長が会社のトップを務め、対外的な活動までも最前線でやりつづけるケースが多いように思う。これは、よく言われるように、豊富な経験と知見をもとに若い起業家を支えるようなプロ経営者が日本には少ないということも理由にあるのかもしれない。これは、受け入れる側、入る側、双方にボトルネックがあるのだろう。
思いつく例外事例としては、ライフネット生命の出口氏ぐらいか。まあ、ほぼ創業時から岩瀬氏と二人三脚で会社を大きくしてきたので、事業拡大期になって出口氏を迎え入れたわけではないが。あとは、今日の記事にも扱われているライザップの瀬戸氏・松本氏か。急速に拡大しているその最中に、外部から経営人材を迎え入れるというのはなかなか難しい判断を求められるのは想像に難くない。経営に正解はないということなのだろう。
日本の大企業は社長や役員は勿論のこと、課長レベルで完全に現場から離れてしまう傾向が強いですよね。平社員や係長/主任レベルが業務を行い、課長以上は”社長と現場の情報を繋ぐ伝書鳩”の役割に注力する傾向があります。記事でも紹介されていますが、やはり勢いのある会社は社長レベルで意識が違うんですね。
大企業では、まずは社長にPCを手配するところから始めましょうか。
新たな、もの、をさいしに作り出されたからこそ、今があられます。経営をお任せになれる方を見つける、ご自身がものづくり、に没頭される…
そうやって役割が変わっていかれる会社が理想なのでは…そう感じます。
いい話。
市場がますます成熟化している中、リソースアロケーション(マネジメント)ではなくサービス開発そのものが何より重要ということを最近特に感じます。