終身雇用と年功序列を両立した日本的経営は、ネズミ講に似た状態…？日本企業が「PL脳」から脱せられない理由
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日本のように終身雇用と年功序列がマストの場合、イノベーションの発生などの経営環境に変化があり、人件費投資と生産性の関係性（すなわち、ROI）が崩れたとしても、既存の人的リソースの維持が前提で経営を行わなければなりません（配置転換や新規雇用の抑制などの手段をもって）。
これは、経営にとり、手足が縛られたのも同然です。結果、企業の競争力が削がれます。
上記は会社経営というミクロでは対処しきれない問題なので、マクロと長期戦略的な観点から立法・行政にリード頂きたい分野です。
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なお、ミクロでもマクロでも当該問題が解消されないと、日本のあらゆるインダストリーのあらゆる企業において「玉砕 = 抜き差しならない手遅れ状態になってのリストラ」が起きます。いや、もう起きている社会保障をはじめ、私たちが直面する問題の多くは、環境が変わったにも関わらず、過去に機能した「勝ちパターン」に固執していることに起因するのでしょう。
小手先で現象面の課題を解決しようとしたところで、モグラ叩きを続けるだけで、一向に解決はしないと思います。
根本的な解決を図るには、過去の成功体験に基づいた発想を捨てる勇気を持つことです。そうした発想として本稿では「PL脳」を挙げていますが、こうした発想に紐付いて市場の拡大フェイズで機能した「勝ちパターン」の最たる例が終身雇用と年功序列ではないでしょうか。
難しいのは、年金制度であれ、「日本的経営」であれ、それを止めることで割りを食う人たちがいるということ。どの程度のソフトランディングを図るかは考えどころではありますが、何もしなければ単に問題を先送りするだけです。
鍵になるのは、既存のシステムに則って徹底的に敗北する経験を積むことと、既存パラダイムに代わる発想の提示だと考えています。そんな荒治療なしに移行できれば、それに越したことはないんですけどね。
いずれにせよ、これから真っさらな状態で世に出る人々は、こうした保証のない空手形を真に受けるなんて愚をおかす必要はないでしょう。相変わらず、日本的経営の形容にアベグレン的比喩表現である、「終身雇用」や「年功序列」が、前提条件なく使われているので、問題の焦点がボケる。アベグレンは調査結果の整理をしただけで、論理的構造分析をしたわけではない。あえていえば、彼が得た印象のまとめでしかない。だから、のちに彼は主張の一部を撤回している。
「終身雇用」や「年功序列」が、欧米企業には存在していない訳でもなく、全ての日本企業に存在している訳でもないという留保をつけないで展開するから、神学的議論になってしまう。
追記
「終身雇用」は日本企業だけの特徴ではない。「家族的主義的」経営組織は１９２０年代のアメリカの企業でみら、「終身雇用」は年金制度ともに、１９５０年代以降のアメリカの大企業の制度だった（ジョン・ミクルスウェイト、鈴木泰雄訳「株式会社」ランダムハウス講談社、2006）。
