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組織が20人を越えると、経営会議の話題が、社内の組織や人事の話が中心になっていきます。下手をすると、一般社員の話の中心が人事になることもあります。
市場・社会の動向と、自社サービスの話が中心になるよう働きかけることが、リーダーやミドルの大きな役割といえますし、個人の立場では藤原さんのように組織から距離をおくことを考えることも一つだと思います。
個人的には藤原さんのような生き方には憧れますし、心情的に自分も「フェロー派」です。

一方、皇室が典型ですが、それ以外にも代々世襲の伝統的なオーナー家、小泉進次郎さんなど、自分に与えられた役割を受け入れて、不自由を厭わずしっかりこなされている方も、その制度の是非という話とは全く別に個人の人間として同時に尊敬してしまいます。
組織に所属するミドル以上は、必読。
ハッとするかもしれません。

新しい価値を生み出し社会に変化を促すエンジンでありたい藤原さんらしいポジショニング選択と行動基準。ひとつのスタイルです。
無意識的に業務遂行に徹するより、自発的にありたいポジションを確認。
個人としては組織の中だけでしか生きていけない人にはならないようにしたい。と同時に、組織にいる以上、経営や事業、仲間に対して、価値を還元したい。持てる時間をどこに投下するのかは常に変化させていかねば。
「ところが、フェローになったらどうでしょう。フェローは接待をせず、部下を持たず、会議にも出ません。だから今までSSKに使っていた時間がまるまる使える。自分にしかできない仕事が存分にできるというわけです。かつての僕のように「組織の中で偉くなりたい」と考えている、できるビジネスパーソンの方々には、「権力を得る代わりに本来の自分の仕事ができなくなりますよ」「より大きな予算を使える代わりに自由が奪われていくんですよ」と言いたい。僕はフェローを選択することで、権力や保障を捨てる代わりに自由や余裕を手に入れました。自分にしかできない仕事をやり続けたい。それが強い原動力になりました。」(記事引用)

企業内自由人になった方がイノベーション創発の可能性は高まる。その延長上には、パラレルキャリアがあり、さらに先にフリーランスという生き方が待っている。当然、リスクとリターンのあり方も激変するので、安易に進むと大変。しかし、束縛や義務、組織の規範を知ったうえで旅立つのであれば、組織のくびきから解き放たれる価値を最大化できると思う。組織の外に越境し、そのうえで、内と外を往来できる人がこれからは大いに活躍する時代になっていると感じる。
"「権力を得る代わりに本来の自分の仕事ができなくなりますよ」「より大きな予算を使える代わりに自由が奪われていくんですよ」"
会社が大きくなり部下の人数が増えるほどやりたい、やるべき仕事にかける時間は減って行きます。どんどん腕はなまるし、マーケットに鈍感になる。
まあ、選択は人それぞれですが、なんのために仕事をしているか、です。狩のできない動物は死ぬしかないと思います。
昔の日本の会社かつリクルートのようなボトムアップが強い会社はそうだと思いますね。

海外のマネジメントはまた違う気がします。
いずれにせよ程度論の問題ではあります。

最近はこのバランスが「数百人の組織」ぐらいが1番使えるリソースとマネジメントコスト/見える度合いのバランスがいいように思います。
藤原先生はいつも「じゃ、俺はお先に!」ときっぱりと抜けられているからさすがだと思う。
出世すると仕事ができなくなるS(接待)S(査定)K(会議)を排除せよ、よく分かる
接待、査定、会議を究めきった先は、業界内の調整役(フィクサー)、天下りなどがありますね…
閉じられた環境での最適化って怖い。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。
株式会社リクルートホールディングス(英語: Recruit Holdings Co.,Ltd.)は、求人広告、人材派遣、人材紹介、販売促進などのサービスを手掛ける企業である。 ウィキペディア
時価総額
5.88 兆円

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