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手段を目的化するのは、それが考えなくてよくて楽だからですね。働き方改革といってもよくわからないので、20時になったら強制的にパソコンをシャットダウンしますという手段を進めてしまった方が面倒くさくないわけです。こうした思考停止によって手段が目的化されることはよくあると思います。
他の方もコメントされていますが
国策は
・働き方改革=稼ぎ方改革
・女性活躍推進=男性の働き方改革
裏テーマを読み解くことにヒントがあるような。
「IBM=働き方改革」のイメージはあまりありませんでしたが、昔言われていたワークスタイル変革なども含めてこの分野で20年以上携わっているIBM 石田さんの講演録です。「罠に陥りがちな働き方推進組織 4タイプ」など石田流の持論はユニークです。
「働き方改革」を部署毎の評価にしないことが大切。
会社全体で進めないと、自分の管理アピールのために部下に残業をさせない上長が出てくる。
結局、部員は定時で帰るために本来しなくてはならない仕事が遅れ、その後工程を受ける周りの別部署がその遅れを取り戻すために残業が増える。
また、残業をしないことを強要するため、自宅に仕事を持ち帰ったり、データ上だけ退勤して仕事を続けたり、早朝出勤をするなど、本来の目的からマイナスの働き方をするようになる。
働き方改革推進担当者が現場の実態を正確に把握すること。
先ずはそこからが、改革スタートになるのではないだろうか。
なっていると思います。

そして、多くの企業での課題が働き方改革そのものではなく、「働き方改革をしていると社内外にアピールすること」だからじゃないかと勝手に想像しております。
根底にあるのは労働に対する美意識の問題。例えば、結果が出ないのに長く働く人と手を抜いているように見えるが結果を出している人の比較で、後者にび美意識を持てるかが課題でしょう。未だに後者のスタイルが褒められると妬みの元になってしまう社会意識の変革が必要だ。
改革推進室を組織図のどこに設置するのかという話は参考になりました。

人事でも企画でも、ビジネスの最前線にその機能を置いて、改革を現場と共に推進していく。そんな体制を敷く企業が増えてますよね。

私もそんな役割を担っていますが、企画と現場が遠いと温度やスコープのズレが大きくて定着するものもしないんですよね。
潜在能力を重視して年次横並びで従業員を管理し、採用、育成、評価、配置、人事事務といった人事固有の仕事に特化した我が国の人事部部門は、事業部門とどうしても距離を置きがちです。その延長の『働き方推進室』が事業部門と離れたところで分母(労働時間)を減らす働き方改革の旗を振っても生産性は上がらない・・・ そう感じさせてくれる記事でした。
『改革してどんな組織にしたいかを想像し、あるべき姿を定め、それに向けての施策をつくるといったプロセスが大事です。働き方改革とはあくまで表面上の話で、真の目的は「企業が持続的に成長するための競争力の創出」にあります』というのはその通りかと思います。
変化が激しく多様な人材の受け入れが重要な時代、事業の方向性を間違えたら分子(付加価値)は生まれません。人事部門にせよ『働き方改革推進室』にせよ、事業部門に寄り添って事業戦略の推進に適合する人事戦略(働き方)を共に考えることが生産性向上のため重要であるように思います。
今立ち上げ時期なので、
僕は毎月300時間以上は働いています。

よく、「社長だからしょうがないよね」と
別枠で評されます。

僕以外は女性、無駄な会議を削ぎ落とし、
価値と対価を共有し、やるべきことに集中する、
そんなメンバーと働きたいと思っています。
ひょっとすると、働き方改革って、労働者からしてみたら「大きなお世話」なんじゃないですか?
この連載について
IBMが開発したコグニティブ・コンピューティング・システム「Watson(ワトソン)」。2011年に、クイズ番組で鮮烈デビューを飾ったワトソンは、今日、病院・レストラン・銀行など多様なフィールドで活躍している。ワトソンとは何者か。ワトソンはどんな進化を遂げてきたのか。その軌跡に多方面から迫る。