業績
国内高炉大手。鉄鋼アルミ・素形材・溶接の素材系事業、産業機械・エンジニアリング・建設機械の機械系事業、電力事業を展開。自動車用弁ばね用線材の分野では世界シェアトップクラス。
時価総額
8,101 億円
業績
大手タイヤメーカー。北米市場のライトトラック、SUV、CUV向けではブランドポジションを確立。自動車や鉄道車両用の防振ゴム、断熱材や建築資材なども手がける。自動車部品事業のグローバル成長を加速。
時価総額
4,388 億円
業績
業績
インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。
業績
医療器具メーカー大手。主力は消化器内視鏡だが、外科内視鏡、治療機器、処置具なども幅広く手掛ける。グローバルでサービス体制を構築、トレーニング機会も提供し内視鏡医の育成も支援する。
時価総額
2.64 兆円
業績
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>今やハンデなしで戦わなければならない環境になった。本当の実力が出る。
というよく分からないものになっています。なぜ日本企業がここまでになったのか、についての持論は、マクロ経済の影響が大きいのでは、と思っています。すなわち、デフレ経済下で企業がやれることは「1にコストカット、2にコストカット」。その際に営業やものつくりの現場の人は大胆に減らせないので、まず真っ先に人減らしやコスト削減をミリミリするのは、管理部門。そうやって管理の力が削がれれば、必然的に不正だって起こりやすくなります。
不正のトライアングルと言われている「動機」、「機会」、「正当化」のうち、管理が弱くなれば、不正をする「機会」は出てきますよね。
組織図ではなく、フィロソフィーや硬直性の有無であるように思う。
是非読んでみたい。
個人的には、「不正防止」には、「猿でも間違えない」にの系統化した制度が理想だ。
一方、組織が良くても運用で失敗するケースもあります。山一證券がまさにそうだと思うのですが、業務管理本部本部(業管:ぎょうかん)というコンプライアンスの部門がありましたが、現場部門、特に事業法人本部(事法:じほう)とはパワーバランス的に負けていました。
業管がしっかり機能できていれば、簿外債務やその他の不祥事も早めに対策を取って、倒産までは避けられたように思います。
不正がどこから起きるかというと基本的にはマネジメント。現場の1従業員が大きな不正につながるような行動を起こすことは非常に考えにくい。
とするとそもそも組織図をデザインするのは経営陣なので、結果的にそういう組織図にするんでしょう。もしくは違う組織図にしても不正は行うでしょう。
ということで元々そういう不正が起きてしまう原因にアプローチしてそこにメスを入れないと、なかなか帰納法的なアプローチでは難しいのではないかと思いました。
じゃあこれから問題起こす会社教えてくれ。