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どこでも栽培可能!?「農業イノベーション」
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バランスシートを綺麗にした上で、コスト体質を改善するのは、まずは手をつけるべきことをやったということ。記事にもあるように、今後の成長戦略がどうか?というのが重要であるが、これが極めて心許ないのは否めないところだ。

ビジョンを掲げて、それに向けて新たな成長を目指すというのは教科書通りではあるものの、記事も指摘するように、その肝心のビジョンそのものが確かに意味不明だ。というより、ビジョンが掲げるものが、果たして消費者が三越伊勢丹に求めることなのか、そして三越伊勢丹にそれが可能なのか、全く見えない。

そもそも、データは手段に過ぎず、それ自体は価値ではない。他社がどうのこうのというより、三越伊勢丹の存在価値が何で、その存在価値のために何をするか、そのために何が必要か、という議論になっていない。一等地の大規模商業床をベースに行う事業を今後も続けるのか。続けるのであれば、それで消費者に提供できる価値は何で、その価値を提供するために必要なのは何か、そしてその時に自社が持つアセットは何か。こんな基本的な部分すら極めて不明瞭と言わざるを得ない。

これと比較すると、必ずしもデジタルが主戦場ではないストライプインターナショナルやファストリテーリングの戦略は明確だ。とは言え、他社に習うどうこう言ってる段階で、もう先はもう見えているような気もする。確かに簡単な話ではないが、今少しの奮起が欲しい。
外部からは真実や何が正しい方向か、すべてが伺えるわけではない。
ただ、本記事から見えることは、社内がいまだに一体となれていないこと。大西氏があのような去り方になってしまったことからすれば当然かもしれないが、それでも一体とならないで失われる時間ほど、今の百貨店業界で貴重な資源はないのではないだろうか。
市場が縮小する日本人向けのデジタル戦略に注力するよりも、市場が拡大するインバウンド向けの店舗販売に経営資源を集約する方が成長戦略になると思います。
三越と伊勢丹が経営統合。百貨店事業を中心に不動産、カード事業、EC事業も手掛ける。基幹店の構造改革、支店・地方店・海外店・中小型店のビジネスモデルを再構築で収益回復を目指す。ニッコウトラベルを完全子会社化するなどシナジーの高い飲食、旅行、理美容に特化し育成。
時価総額
9,732 億円

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