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サーバントリーダーとかリーダーシップ2.0とか、リーダーシップ論はいろいろ新しいものがいつの時代にも出てきますね。

リーダーシップ自体はある程度トレーニングで築き上げられるものだと考えていますが、最終的にはある程度キャラとかコミュニケーション力といった個人の資質によってしまうもの、企業や業界のカルチャーによるもの、などなど、様々な要素があるので、どういうリーダーシップが一概にいいとは言えないと思いますし、いいリーダーシップを自分が成しえるかはさらに難しい課題だと思います。

とはいえ、こうして様々なリーダーシップの形を理解しながら自分の形を作り、更に状況にあわせて微調整していくのはリーダーにとって重要なスキルだと思います。

私自身もブラジルというカルチャーもプロフェッショナルも業界構造も全く違い状況でどのようなリーダーシップが適しているのか、自分の性格含めて模索中ですが、この模索は一生続くんだろうなあ。
「ダライ・ラマは次のように述べている。「自我を消し去ることはできないし、消し去る必要もない。むしろ、奉仕される自我ではなく、奉仕する自我を育むべきだ」」(記事引用)

「奉仕する自我」がほんものとなるためには、奉仕の対価を求めないことが条件となると思う。ある種のパーソナリティ類型は、他者を助けることで自分らしさを自覚する。それは「愛されたい」ことの代償行為であり、自分は愛を求める必要はないという尊大な自我の裏返しでもある。そうではなくて、ダライ・ラマ師が示唆される「奉仕する自我」は、他者との関係性に無限の可能性を見出し、そこに人間に本質を実感し、他者の成長や創造性の連鎖を通して自己実現する。そのようなサーバント・リーダーは、フォロワーがいきいきと前面に出て活躍する組織を育て上げ、自身は後方で静かに支え、次の方向へとそっと導く。
メンバーの心がひとつになりチームが一丸となる時、そのパフォーマンスは最大化します。これはチームスポーツ経験者なら誰しも1度は経験しますよね。ではどうすればバラバラなチームをひとつにまとめることが出来るでしょうか。その答えは自由、相互理解、共通目標の3点にあり、これらすべてが十分に満たされたときチームはひとつになるのだと思います。

まず心と心を繋ぐ絆は信頼関係からなります。そしてその信頼関係を築くためには相互理解が不可欠です。理解の不足は不信感を生みますからね。また相手を信頼しなければ自由を与えることが出来ませんが、逆に言えば自由がなければ信頼関係は生まれません。後はメンバーに自由を与えてもチームが同じ方向を向くためには共通の目標が必要です。つまり心の一体化のためには自由、相互理解、共通目標の3点が必要条件となります。
ちょうど昨日職場のメンタルヘルスについて、慶應義塾大学の山本教授の話を伺いましたが、メンタルヘルスによる休職率はマネージャーのマネジメントスキルとの相関が特に大きいのが明らかになっているとのことでした。

当たり前に感じますが、そこに対して適切な対策ができている企業は少ない印象です。
ある組織の成功例とか、ある指導者のリーダーシップスタイルが、広く受け入れられるケースが少ないのは何故でしょうか?

コーチング理論の多くは、帰納法的手法で体系化されています。

つまり、『こうしたら上手くいったから、ほかのケースでもうまくいくはずだ!』というロジックです。

ところが、テレアポ営業のような組織とか、サバイバルモードに突入しているような組織では、サーバントリーダーシップは機能しにくいです。

何が必要なのか考えてみると、おそらく演繹的なアプローチがリーダーシップ論にも必要なのではないかと思います。

つまり、A=B B=C ゆえにA=C という論理展開です。

この場合は、理論の確からしさが必須になるわけですが、リーダー論のどんな本を読んでも、実例は数多く紹介されていますが、理論的な裏付けは少ないように思います。

たくさん紹介された実例から、この中のどれが自分の会社に最適なのか?というしごく当たり前な質問に答えられないのは、そういう理由によるのです。

リーダーシップ論や組織論は、帰納的考察と演繹的考察の両方があるかどうかが、参考書にするべきかどうかの判断ポイントになるでしょう。

ちなみに機械学習がメインの採用手法や人材配置手法は、この演繹的ロジックが感じられないので、エンジニア出身の人事コンサルタントとしては非常に気持ち悪いわけです。