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かなり極端な例ですが、これと似たようなことは良く起きますね。

組織ストレスの定期測定、部下からのリーダーシップ評価、従業員満足度調査、多面貢献評価を定期的行えば、一発で原因が分かります。

個人としてうまく対処する方法は、残念ながらありません。

多くの人は、じっと息を潜めて暴君がいなくなるのを待つしかないでしょう。

それでも何とかしたい時は、本社から腕の良い人事コンサルタントを送りこんでもらうしかありません。
ビジネスモデルに賞味期限があり、それをこえてくると儲からなくなる。イエスマンばかりを昇進とあるものの、組織のトップの意向に従えない人が昇格し続けることはない。ダメ幹部がとあるが、ビジネスモデルの賞味期限前にかじ取りできるかどうかはトップの責任といえる。
おおよその外資系はこんな感じで、海外子会社トップにExpatを出しているんだけど、業績残せなかったらそれまでなんで、この記事の件のオーストラリア人支社長は、国に戻ってからは恵まれない状況になるんじゃないか。

で、こんな状況での筆者の日本人の友人が、会社にしがみついているコテコテの日本人感覚のように見えてならないんだが。
ルールを作って、例外を認めない

細かいコストをしっかり管理する

これ自体は問題ではないと思いますけどね。

コスト管理は、目の前の数百円ではなく、その甘いコスト意識の文化が中長期、全社的には大きなコスト増になるからです

この事例だけで言うと、人材の登用の仕方が極端で、官僚的でもあるので、組織としては問題だとは思います。

が、会社は、それぞれの立場で見方が大きく変わりますから、この筆者の友人にはよくない会社なんでしょうね

この人の場合は、支社長(経営者)というより、部長に近いので、経営のプロがどうっていうより、中間管理職として不適切な人材というだけに見えますが

筆者がどこまで考えて書いた記事なのか疑問が残る記事ですね。。。
愚痴や文句でなくよい意味で問題提起や改善提案をする方が、その後どうなっているかを見るといろいろと想像がつきます。退職や異動をしているケースばかりなら組織として危険信号かもしれません。異端を活かせる組織は強いですよね。

引用
〝支社長のやり方の間違いを指摘するような優秀な人物ほど辞めていき、後に残るのはイエスマンばかりになり、組織は官僚化していく。これは組織の首を絞めているのと同じことだ〟
“合理的知性と対人スキルの両方がトップには必要不可欠”
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