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坪単価の月商が30万円を超えるとされている代官山蔦屋だが、2011年のオープン当時は「プレミアエイジ」と呼ばれる段階前後の世代をターゲットにしていた。
http://www.bunkatsushin.com/varieties/article.aspx?id=1488

が、ここ数年、日常的に通っている私としては、20代後半から30代の人もかなり多い印象。
時の流れとともに、代官山に通う20・30代が増えたこと、そして記事にもあるような「コト消費」をより好むのがこの世代であることが原因かな。
CCCさんの企画力は素晴らしいものがあるが、
一方で、企業主体というか、圧倒的な「企画力」= 押し付けでも感動、共感させる力がどこまで維持出来るかが課題でしょう。力がある時は良いが、そういう時代でもない。

ポイント事業とTSUTAYAという事業がもう少し融合しても良い。せっかくの顧客データを有効活用出来ていないように思う。

またこの顧客データ基盤の上に整備するべきデジタルツールも不足している。

プッシュ型マーケティングで勝ち続けることが出来れば良いが、そろそろCCC, TSUTAYAの魅力を押し出すだけでなく、お客様との長期的な繋がりを意識し、可視化して、大切にすることを前面に打ち出した方が良いと思います。
蔦屋書店に行くと旧来の書店のように単に本を並べているだけでなく、空間の演出、本との出会いの演出に力を入れているのを感じます。逆にそれを真似する書店があまりないのが不思議です。
蔦屋書店のような「リアルに残る価値」を蒸留して濃縮させたような業態を確立し、1800億円もの売上まで急拡大させてきたというのは本当にすごいことですが、結局どのくらい儲かっているのかが分からないので評価が難しい。売るものは定価があってプレミアム価格もない「本」なので、蔦屋家電よりは間口が広そうだし、地方都市でも成立するモデルだとは思いますし、拡大してるのだから収益モデルも確立しているものとは思われますが
本は知的な雰囲気を作り出す効果があります。
蔦屋書店でユニークなのが、日本の人口の流れと会員を連動させる為にマルチクラスタ(プレミアエイジ・子供へ投資世帯・お金をあまり使わない層)という3つの問題解決の視点で店舗を作っているところです。
言っていること、やっていることの本質が2000年代前半から変わっていない増田さんってやっぱり凄いと思います。
一方で、それがCCCにできるのか?は微妙であるし、さらに言うと今の時代に長く求められるものなのかはわからない。
非上場ゆえに情報が少ない中で、財務数値などにも触れて興味深い記事。
ユーザーの期待や体験と、経営成績が必ずしも連動するわけでもない。代官山にしても坪あたり月商金額は高くても、土地代も高い。あと、代官山にあって、まだ蔦屋書店業態が少ないというのもポイントで、全国に大量出店しても価値が持続するモデルではないと思う。
いつも気になる会社。

買収先の企業のPMIどんな感じで進めてるんだろう。
本社がR&D機能だと言い切れる社長が進めるインテグレーション体験してみたい。

n数少ないけど増田さん社内からも良い話しか聞かないし。
気になる
"増田氏によればCCCは書店でもレンタル店でもなく、あくまで「企画会社」だという。特定の枠組みにはとらわれず、生活提案型のビジネスを展開していくと説明している。"
MBOをした理由は財務体質の変換を外部にとやかく言われずやりたいからでしょう。端的に言えばレンタルビデオの不採算店舗を閉めてポイントとコンテンツで稼ぐ。でもここには時間軸のズレがあり想定通りにいかないかもしれない。その見通しを外すことは公開企業にはリスクが高く取締役は責任を追及され大きな手を打てないかもしれない。そういう不確実なリスクを取りたくないので、自分でコントロールするMBOを選んだのだと思います。
非公開にしてから本格的に手がけた事業で言えば、図書館、家電、書店、そして雑誌社の買収ですが、この辺りにメドが立ってくれば再び上場するのではないでしょうか。MBOの資金出し手との握りにもよりますが、さらに資金が必要、となれば調達しなければなりませんから。
CD、DVDレンタル、販売等首位のTSUTAYAをFC展開。ネット、「Tカード」事業育成

業績

1917年「主婦の友」創刊に始まる中堅出版社。料理、育児、ファッションなど雑誌・書籍・ムックの発行のほか、コンテンツ販売などを手掛ける。17年12月、CCCグループのカルチュア・エンタテインメントの子会社に。

業績

写真専門チェーンの「カメラのキタムラ」を西日本中心に全国展開。子供写真館の「スタジオマリオ」、医療用機器卸販売などを展開。オムニチャネルも強化。モバイル販売事業を新設し、写真とのシナジー効果創出を目指す。2017年5月にCCCが筆頭株主に。

業績