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"衰退する会社と元気な会社の違いは、「できる人」の定義が違うんです。衰退企業の「できる人」は、自らの意見を言わずいわゆる忖度(そんたく)ばっかりしていて、社内調整を要領よくできる人。そういう人が偉くなる。"
これは笑えない人がたくさんいるでしょう。というより今の日本企業はある程度大きな伝統ある会社は多かれ少なかれほとんどこれじゃないでしょうか。というくらい多いと思います。
『V字回復の経営』は名著ですね。日本語で同書の知見が体系化されて残されていることは本当にありがたいことだと思います。
「強烈な反省論」とありますが、会社が不振に陥ると、「経営者が悪い」「隣の部署が悪い」と誰もが被害者意識を持ち、撃ち合いを始めます。その過程で様々な矛盾が噴出しますが、そうした矛盾はその時になって発生したものではなく、もともと抱えていた矛盾が好調な時には単に覆い隠されていただけ。モグラ叩きで処理しても何も解決しないというのが私なりの学びです。
また「気骨の人事」の必要性が説かれていますが、前々回に話されていた「外科手術」を本気でやろうとしたら、経営者を全取っ替えくらいしなければいけないでしょうね。そうでなければ、思いきった変革なんて、到底不可能だと思います。
以下の引用、ぐさぐさ刺さりまくります。

この記事に出てくる2台のハイヤーなどの業務は、生産性に対する意識が低すぎると、なくならない。社長が少しでも疲れなかったり、移動に使う時間が5秒でも短くなれば、1,000円くらい、場合によっては10,000円くらいの価値はあるかもしれない。それを盾にやることに意味があると言うけれど、そのために使う管理職の時間コストを考えたら、極めて生産性が低い。こういう、やらないよりやった方がいいのは分かるけど、極めて生産性が低いことを組織からなくすには、生産性の考え方とそれに基づく「何をすれば褒められて、何をすれば怒られるのか」のスタンダードがトップを含めて組織全体に浸透する必要がある。

「よく経営理念が空文化している組織がありますが、そうなってしまう最大の理由は、「トップがやってないから、以上」です」

「衰退する会社と元気な会社の違いは、「できる人」の定義が違うんです。衰退企業の「できる人」は、自らの意見を言わずいわゆる忖度(そんたく)ばっかりしていて、社内調整を要領よくできる人。そういう人が偉くなる。」

「衰退する大企業ではPDCAを回しちゃいけないんです。だってやってみた結果をチェックしたりしたら、ほかの人のした仕事に傷がつくじゃないですか。だからお互いなあなあですませる。」
役職上偉い人を慮るのは、重力と同じようなものだと思う。
伝統的な企業であれば良くも悪くも階層構造があるし、それで育っていくと、一種の常識として「偉くなったら敬われる」というのがインストールされる。新興企業であっても、時間とともに成長すれば、やはり階層構造が出てくるし、どう成長してきたかという系譜を知っている人の発言は自然と重くなりがち。
だからこそ、悪意はなくても無意識的に、それこそ「重力」のように自然と偉い人を慮る組織風土というのはできてしまうもの。

だからこそ、そのトップにいる人が、そうならないようにすることが重要だと思っている。現場に行く、フラットに接する、慮っている事象を見ればそれがステークホルダーにつながっていないことであれば指摘をする。慮らせる事象を見つければ、それが意味がないことを指摘する。
重力に逆らうのは大変。だけど、大変だからこそ、何かをやらなければ重力が勝つ。だからしっかりと逆らうことをしていかなければ、そもそも抗えない。抗えないものだから、多くの企業でこういう事象が発生する。
とても共感する。新卒で入った会社は歴史あるオーナー企業で社内過剰適応型の人が多かったけど、次に転職したGE capitalで衝撃だったのは、当時の社長の安渕さんが支社までお一人でいらっしゃって、誰もお迎えに行かなかったことだった。理由は「そんなこと(社長のお迎え)で顧客対応に割く時間が減るのは本末転倒」とのこと。夜の支社の懇親会では社長自ら全てのテーブルを回られてお酌され、色々と皆がとっつき易い話題を振られていた。またGEでは、売上数字が良くてもGE Valueに即していないと本当に昇進しなかったので、その徹底ぶり、一貫性にも本当に驚いた。本当に素晴らしいトップであり、素晴らしい組織だったと思う。
衰退する大企業の特徴の一つは偉い人が、異様に偉そうなことだということが分かる珍エピソードが傑作です。黒塗りハイヤー二台手配などに労力を使っていれば、それは顧客第一がお留守となり衰退するしかない、と。

気骨の人事というキーワードも見逃せません。
PDCAを回さない症候群。回せないのではなくて、回さない。
この状態は絶対回避したい。

そうなんです。衰退する大企業ではPDCAを回しちゃいけないんです。だってやってみた結果をチェックしたりしたら、ほかの人のした仕事に傷がつくじゃないですか。だからお互いなあなあですませる。
白黒つけちゃいけないんです。PとDしかないんです。学習のプロセスであるPDCAを回さないから、同じような失敗が何回も繰り返される。
3C分析ならぬ、自分のcompanyしか見ていない1C分析…。
ハイヤーの話とか化粧品の流行色の話など、外から見ると滑稽だけど、その渦中にいると気付かぬうちに染まっている。常にマーケットと対峙していないと狂いを是正できないなと思う。
「僕は企業の不祥事の記事が出るたび、その企業の経営理念を調べるんですが、たいてい立派な言葉が書いてある。「なんだよ、こんな立派なこと言っているのに、やっているのはこれかよ」とがっかりしますよ。それぐらい現場と本社が乖離(かいり)している。」(記事引用)

理念を組織活動の最上位概念とすれば、最前線で行われるがPDCAとなる。小城武彦さんは本記事で、衰退する会社はPDしかせず学習プロセスが抜け同じ失敗を繰り返すと指摘している。理念の空文化とPDCAの不在は同根の問題といえる。理念を実現するのが現場であり、現場のPDCAによって理念の本質的価値が問われるからだ。
これわかる。僕が以前に所属していた大手運用会社でも残念なことにサイズが大きくなるにつれてこんな風になっていたと感じます。
他部署や上層部の情報を知ってる「社内情報通」を気取ってみたり、案件を通すために誰をどのルートでおさえれば良いのかといった社内調整に長けてみたり。
どこに行っても付加価値を出せるエクスパティーズを高めることを目指していたはずの同年代がしばらくするとそんな風になっているのを見かけるととても悲しい気持ちになります。
 
 「衰退する会社と元気な会社の違いは、「できる人」の定義が違うんです。衰退企業の「できる人」は、自らの意見を言わずいわゆる忖度(そんたく)ばっかりしていて、社内調整を要領よくできる人。そういう人が偉くなる。」
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。