「ニトリ、イケアは競合ではない」と言い続ける匠大塚会長の勝算
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大塚家具の「会員制」が始まったきっかけについては知らなかった。
読んでいて思ったのは、創業者ゆえのリーダーシップもあろうが、これまで時代の変化に沿って大きく変化をしてきたこと。
そして、見出しに「ニトリ、イケアは競合ではない」とある。企業規模として、そもそも大塚家具から匠大塚に代わったことは、その考えを実現するという点ではよかったのかもしれないとも思った。上場していてあの規模で、これまでの仕入れ先との関係なども含めると、なかなか変えるのは大変。メンバーシップ・エコノミーの先駆けともいえる当時の大塚家具のビジネスモデルは、日比谷本社兼ショールームがオフィスビル扱いだったため、顧客が来店する際に受付記入が必要だったという怪我の巧妙からだった。顧客に身元を明らかにして貰うためには価値提案が求められ、大塚家具の場合は輸入家具を含めたちょっと高価な商品の詳しい説明による納得感だったのだろう。
ところでデジタルマーケティングではCRM導入が必須のように言われることもあるが、順序が重要。クラブツーリズムも旅の友会員数が80万人を超えた1993年になって初めてテラデータを導入しており、それまではパソコンで顧客管理。当時でも億単位の投資で金ツーからの反発が凄かったとか。
もし大塚家具本体に会員情報が残っていて、何故顧客がデータベースに登録する情報を提供してくれたのかを理解する社員が残っていれば、今のような迷走は無かったのではなかろうか。
また流行りのサブスクリプションも詰まるところ、会費無料の会員制(メンバーシップ)で、継続利用を意識して貰うために定期費用(売上)にしていると考えれば、会員情報を管理している顧客データベースがサブスクリプションの本質的価値となるはず。わたしはニトリもイケアもすきですが、
匠大塚はすきかきらいか、でいうと、きらいか興味ない
って消費者があまりにも多くなりすぎると、匠大塚のブランドとしての価値は失墜してしまいますが、そこんとこどうなんでしょうかね
もちろん、客層のちがいはあるとおもいますし、TVなどのメディアにふれていない高齢者や高収入者もいるのかもしれませんが、あんがいそうした層ほど、ブランドにたいする過敏さがおおきく影響しそうないめーじです
