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冒頭、お話した通りですが、ホンハイに買収された後の、シャープの動きは、カルロス・ゴーン氏が日産に来た時の状況と、すごく似ているなと感じています。
今期の業績のV字回復は、ホンハイが資金を入れる前の、2016/3期に減損できるものはほとんどやってしまおうという趣旨から、意図的に大きな赤字を出したので、その後は大きな減損リスクもなくなり、現在の利益水準はある程度は前から分かっていたものです。これは日産のリバイバルプランと同じやり方です。
また、テリー・ゴウ会長の懐刀でありシャープの社長となった戴社長は、従来億単位だった社長決裁稟議を300万円まで引き下げ、徹底的にコストカットを行いました。一方で、自ら社員寮に住み、社員と寝食を共にしたり、ニトリに売却した本社敷地を、「第二創業の地を大事にしたい」との思いから、買い戻そうとするなど(結局はダメでしたが)、社員の気持ちの触れるような行動を随所に示して来ました。
それは、ゴーン氏が日産を立て直すときでさえも、Jリーグの「横浜Fマリノスは日産のモチベーションの象徴なので、売却しない」といっていたのに似ています。
経営者は、合理と情理のバランスを取ることが重要だと感じた次第です。
人件費の費用対効果も上がると思うのですが、
コスト削減をする際に前向きに取り組むのでは無く、やらされ感やコスト削減のために多大なるストレスが発生することは多いと思います。
そんな中、メリハリは意識しなければ、、
と思いましたが、下記2つが大事なポイントなのだな、、
と改めて感じました。
前向きに工数の削減を始めコストを下げていくと、そのコストが自分にとってプラスになる形で会社が投資を進めてくれる、、この信頼関係が必要なのかもしれませんね。
シャープ立て直しの背景について。「コストを細かく見極めながらも、社員の気持ちをつかむ投資はする」
「そもそもモチベーションとは、尊くてか弱いものなんです。そう考えると、モチベーションを付与するという発想が違う。つまり、付与する設計ではなく、モチベーションを奪うものを排除する設計が必要なんですね。なぜなら、モチベーションは奪われやすいから」
全文見たい。
モチベーションになるのは人や場所などの象徴的要素も多分にあるかと思います。