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この業績報告会はまさに報告するサイドと受けるサイドの真剣な場だったと思います。そして、3日という時間を使いながら会社全体の現状と方向感を全部門で共有する場にもなっていたかと思います。
当社スシローでも3日は使いませんが営業部門は毎月業績報告会を行っており営業幹部の業績意識の向上とコミュニケーションの場に活用しています。
ただ、使い方とトップのコミュニケーションの仕方次第では数字のみを追いかけるような風土になりがちです。JALではフィロソフィーの浸透と両軸で進めることにより正しくあることの重要さの意識を高める事が進められました。運用の難しいところも理解して導入するのはお勧めですね。
まさに昨日ポストしたことでしたが、「売上最大、経費最小」の原理原則のスタイルこそが真髄で、最高難易度の課題解決が常に要求されます。そしてこの業績報告会と、経営戦略検討会はなかなかハードです。

ところで、言葉の理解と実践というのは、至極当然なことほど洗練されているため実は難しいのではないかと最近は思います。売上最大、経費最小などは高校生でも「理解」はできるロジックであり、当然すぎます。しかし、私もその渦中にいて感じますが本当に難しいものです。

それを超えたいと思えるチームを組成し、率いるリーダーや達成するメンバーを育てていかねばと強く感じます。
「稲盛さんは、うまくいっている部門は手放しでほめる一方で、そうでないところはものすごい勢いで叱責する。同僚の面前で叱責されるとプライドは傷つくし、場合によってはその後の人事にも影響する。そうすると何が起こるか。稲盛さんに叱責されないように、必死で業績を上げようとします。もっと言うと、最終利益の出来栄えだけでなく、なぜそういう結果になったか、何に余計なコストが生じ、売り上げ計画にどこで狂いが生じたかという細かい点まで稲盛さんは質問をしていく。すると、ちゃんと答えられるマネージャーと答えられないマネージャーに分かれる。自分の部門の業務や数字の中身が分かっていないから答えられないわけで、それに対しても強く叱責される。」(記事引用)

稲盛さんの経営管理の真髄を感じさせる話。細かい予実管理はやろうと思えばできる。優秀なスタッフがいれば、正確で詳細な資料も作成してくれる。しかし経営の筋道、すなわちストーリーラインが本当の意味で頭に入っていないと、そして身体化されていないと、説得力ある説明はできない。数字が頭に全部入っていて、業績の因果関係をしっかり把握していれば、どこから攻撃されても対処できる。それが経営なのだが、そうした力量を部下から引き出すのは、計数管理能力ではない。ほんとうの意味での人間力、洞察力、創造力、そして包容力なのだと思う。そこに稲盛さんの卓越を感じる。
理と情のバランス。
東芝以来、チャレンジというか高い業績目標への強度について、否定的な論調が一部で見られる。でも、個人的にはそれには反対で、やはりより良くしていくことは重要。
ただ、最終の数値だけをみるのではなく、なぜなのかが重要で、そこベースの議論がないとゴマカシに走りがちなのも、人間のリアルだろう。そこをどうやっていくかが倫理含めた経営の手腕の見せ所なのだと思う。
【第11話】稲盛和夫さんとともにJAL再建に取り組んだ水留浩一さんが、稲盛経営と人心掌握術を明かします。リーダー・マネジメント層は必読です!
ミーティングの効率化や部下をほめるべきかしかるべきかといった議論もあるので、結局いろいろやり方はあって、結果を出した人はその人のキャラ・やり方・環境等々が合致しているということなんでしょうね。
なるほど、これは勉強になる。
月の1割以上の時間を業績報告会に費やすのが大事だと。
徹底的に目標にこだわり、要因分析を丁寧に行い、必要なアクションを行う。つまりPDCAプロセスを高精度・高速回転でまわすというやり方で数値達成を完遂するということだと思います。
言うのは簡単ですが、これを巨大な組織で実際に行ったということ、そして毎月3営業日も費やしてもやりきるということが凄まじい。また、それでいて数字ありきの経営にならなかったのは、やはり稲盛イズムといういべきサービス哲学が背骨に入っており、それが組織全体に浸透していたからでしょうか。
サービス哲学にこだわると数字を追及するのが難しくなる、目標達成に重きが置かれるとサービス哲学がないがしろにされるリスクをはらむなど、その両輪をいかに両立させ、組織に浸透するかというのは非常に難しいと思います。
自分自身の経営者経験からその辺り考えてみると、営利組織だからこそビジョンやフィロソフィーの共有と浸透が重要なんだろうなあと今さらながらですが改めてしみじみ感じます。
↓ 締めるところは徹底的に。そしてフォロー。自然と行動が変わっていくわけですね… そしてJALフィロソフィーを並行して入れていかれることで、数字のごまかしや嘘、不正を生まないメンタリティや雰囲気づくりを徹底された、ということでしょうか… とても興味深いです…

「稲盛さんは、うまくいっている部門は手放しでほめる一方で、そうでないところはものすごい勢いで叱責する。」

「自分の部門の業務や数字の中身が分かっていないから答えられないわけで、それに対しても強く叱責される。」

「どこかでパフォーマンスとして褒めたり叱責したりしている部分もあって、厳しく叱った人を後でフォローしたり、声を掛けたりしているようでした。」
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。

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