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まさに昨日ポストしたことでしたが、「売上最大、経費最小」の原理原則のスタイルこそが真髄で、最高難易度の課題解決が常に要求されます。そしてこの業績報告会と、経営戦略検討会はなかなかハードです。

ところで、言葉の理解と実践というのは、至極当然なことほど洗練されているため実は難しいのではないかと最近は思います。売上最大、経費最小などは高校生でも「理解」はできるロジックであり、当然すぎます。しかし、私もその渦中にいて感じますが本当に難しいものです。

それを超えたいと思えるチームを組成し、率いるリーダーや達成するメンバーを育てていかねばと強く感じます。
【第11話】稲盛和夫さんとともにJAL再建に取り組んだ水留浩一さんが、稲盛経営と人心掌握術を明かします。リーダー・マネジメント層は必読です!
理と情のバランス。
東芝以来、チャレンジというか高い業績目標への強度について、否定的な論調が一部で見られる。でも、個人的にはそれには反対で、やはりより良くしていくことは重要。
ただ、最終の数値だけをみるのではなく、なぜなのかが重要で、そこベースの議論がないとゴマカシに走りがちなのも、人間のリアルだろう。そこをどうやっていくかが倫理含めた経営の手腕の見せ所なのだと思う。
「稲盛さんは、うまくいっている部門は手放しでほめる一方で、そうでないところはものすごい勢いで叱責する。同僚の面前で叱責されるとプライドは傷つくし、場合によってはその後の人事にも影響する。そうすると何が起こるか。稲盛さんに叱責されないように、必死で業績を上げようとします。もっと言うと、最終利益の出来栄えだけでなく、なぜそういう結果になったか、何に余計なコストが生じ、売り上げ計画にどこで狂いが生じたかという細かい点まで稲盛さんは質問をしていく。すると、ちゃんと答えられるマネージャーと答えられないマネージャーに分かれる。自分の部門の業務や数字の中身が分かっていないから答えられないわけで、それに対しても強く叱責される。」(記事引用)

稲盛さんの経営管理の真髄を感じさせる話。細かい予実管理はやろうと思えばできる。優秀なスタッフがいれば、正確で詳細な資料も作成してくれる。しかし経営の筋道、すなわちストーリーラインが本当の意味で頭に入っていないと、そして身体化されていないと、説得力ある説明はできない。数字が頭に全部入っていて、業績の因果関係をしっかり把握していれば、どこから攻撃されても対処できる。それが経営なのだが、そうした力量を部下から引き出すのは、計数管理能力ではない。ほんとうの意味での人間力、洞察力、創造力、そして包容力なのだと思う。そこに稲盛さんの卓越を感じる。
なるほど、これは勉強になる。
ミーティングの効率化や部下をほめるべきかしかるべきかといった議論もあるので、結局いろいろやり方はあって、結果を出した人はその人のキャラ・やり方・環境等々が合致しているということなんでしょうね。
月の1割以上の時間を業績報告会に費やすのが大事だと。
↓ 締めるところは徹底的に。そしてフォロー。自然と行動が変わっていくわけですね… そしてJALフィロソフィーを並行して入れていかれることで、数字のごまかしや嘘、不正を生まないメンタリティや雰囲気づくりを徹底された、ということでしょうか… とても興味深いです…

「稲盛さんは、うまくいっている部門は手放しでほめる一方で、そうでないところはものすごい勢いで叱責する。」

「自分の部門の業務や数字の中身が分かっていないから答えられないわけで、それに対しても強く叱責される。」

「どこかでパフォーマンスとして褒めたり叱責したりしている部分もあって、厳しく叱った人を後でフォローしたり、声を掛けたりしているようでした。」
アメーバ経営は有名ですけど、その効用が実際のストーリーで語られていて勉強になります。

社員一人一人が、数字に責任も持って働く会社は強いですね!
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。

業績