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同族企業は、所有と経営がある程度一致しているので、創業一族が果敢な経営判断をしやすい。別の言い方をすれば、一般株主と経営者(創業一族)の利害が一致しているからこそ早い決断が出来る。

一方、三菱・住友など財閥については、今は実質的に創業家が株をほとんど持っていない状態なので上記は当てはまらず、むしろ、取締役が経営の指針とする理念を従業員と共有するときに、創業の理念を持つブランドを利用していることが多い。同じ財閥系に属する企業には同じ創業理念があることになり、連帯感が生まれるのですが、まあそれは慶応や早稲田のOB会みたいなものですかね。そこにはいい面と悪い面が両方あることは言うまでもない。
異質なものと出会うことでアイデアは生まれます。経済史という研究分野自体、歴史学と経済学とが出会う知のプラットホームとも言えます。歴史を通じて、少しでも経済学の魅力を再発見して頂ければ幸甚です。
連載おつきあい頂き、ありがとうございました。
なぜか突然渋沢栄一が登場。この質問者、一橋の回し者でしょうか(笑
今回のセッションも面白かった、横山先生ありがとうございます!

『同族であったり、同じ学閥の仲であったりすれば、気持ちを一つにしやすいわけです。ただ、万一同族内で裏切りや対立が起きると、往々にしてスキャンダラスになりますが……。』
この部分は、創業者とそれ以降の難しさの説明でもあると思う。創業者は権利が一人に集まっているしトップダウンで意思決定ができる。一方で世代を重ねていくと、相続で権利が分散しがち。だからこそ、今回の連載で「家訓」の話もあったが、うまくいくファミリービジネスは「誰が最後決める」といったルールもまた整備されていることが多いと思う。

ブランドについては、人はブランドを欲するものだと思う。求心力が働く一方で、逆にそれゆえに維持するためのコスト(グループ内の経営難の企業を支えたり…)もかかっている点は見逃せない。
日本人はタスクの前に好意を重視する。米国人は好意の前にタスクを重視する。日本人は、好意を抱くと期待以上の成果を出す。財閥は、企業に好意を抱くには非常に好都合な仕組みである。しかし、気をつけなければならないのは、好意の度が過ぎると、そのタスクの良し悪しの判断をしなくなる。このバランスの取り方は難しい。さらに、アジア人の一部以外には通用しない。欧米人は、好意よりタスクを非常に重視するので、タスクの内容より、関係構築を先んじる方法は非効率と考えるのが通例だ。
所有と経営か一致していることのメリット=意思決定の統一性とスピード感→ブランド形成がしやすい。
ブランディングを会社の所有構造から読み解くのも面白いな。
書かれていないですが、同族でありつつ11家族いたことは重要だったのだろうなと想像してます。
相互監視や競争意識だったり、全体を仕切る有能な人が11家族いれば確率論的に産まれる(結婚相手の選別含め)ところだったり。
歴史に学ぶことは多いですね。
面白かった
これは本当に気付きが多くて素敵な講座でした

特に
>同族経営の良さは、これまで知る機会もありませんでした。それがとても不思議です。
という質問者のご意見は非常に参考になります
同族企業の強さというのか、経営者が3〜5年単位で変わらないので、事業をP/L(単年の成果)でなく、B/S(長期的視点)で見れるというのが強いのでは、と素人視点ですが思いました。
例にソフトバンク、ファストリテーリングなど創業者が長年経営者である企業は、長期的投資やM&A戦略などが強いイメージありますね。
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。