今日のオリジナル番組


詳細を確認
どこでも栽培可能!?「農業イノベーション」
本日配信
39Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
いろいろ見方はあるだろうが、私は教訓としては、こういうことだと思う。

経営重心については、昨年、NPでも5回に亘り紹介したので、参照下さい。

ソフトバンクは、ファンドとコングロマリットの間だから、むしろ、経営重心分析は向いている。ファンドを使うことで、時間軸のリスクを減らしている。
きっと、孫さんも含め、多くの経営者は、無意識に、こういう考えをもってやっている、この無意識を顕わにしたのが、経営重心。今の経営者に必ずしも伝わっていない。ゆえに、経営重心を活用すべき。
この考え方は大学、病院経営などにも有効。
若林プロの「経営重心」フレームワークによる東芝危機の解説記事。

複数事業を保有するコングリマリットでは、①事業のサイクル(商製品サービスの回収期間)と、事業のボリューム(商製品サービスの数)が近しいものにて事業ポートフォリオを組むことが適切というもの
若林さんのグラフ、わかりやすいですね。
半導体と原子力には事業間にシナジーがなく、資金収支的にも補完性がなかったということではないでしょうか。その点三菱電機は集中と選択がうまかったと言えるそうです(市況性の強い事業がトップシェアではなくて意思決定し易かったとも言えるでしょうが)。
"身の丈を超え、かつ適切な事業ポートフォリオ(構成)からも逸脱した事業の「選択と集中」の誤りに起因"
インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。

業績