【石川善樹】リーダーは「共感」するより「思いやり」を持て
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今回の話で重要なのは、思いやりの重要さ以上に、「辺境(現場)の重要さ」と「プライベート・精神面の重要さ」だと思いました。
組織が20人をこえると、中間層をおき権限委譲を始めます。するとリーダーはマネジャーに気を使って現場を任せすぎてしまう。一方で、トップが現場に細かく介入すると、マネジャーは育ちません。
このジレンマに、私も悩まされ続けました。
石川さんが示唆するように、現場を定期的に回るけれども、仕事の話はせずにプライベートや精神面でのケアを重視することで、マネジャーをたてつつも、組織としての一体感を醸成できるのでは、と気づかされました。下記の言葉は興味深い。シリコンバレーなどのカフェ（社食）とかオフサイトや家族含めたイベント（一種の会社運動会）は、昔の古き良き日本企業を彷彿させる。
例えばノミニケーションの強要は個人的に好きではないが、一方で職場での仕事以外の側面を見ることで相互に理解が進み、信用ではなく信頼につながったり、だからこそ共感を超えて思いやれるようになる側面もあると思う。そうすると、もっと色々な面についても会話をするようになるし、より信頼も思いやりも深まるグッドサイクルに入る。
『仕事の面だけでつながっていると、組織に信頼関係は生まれにくいんです。』
ちなみに、信頼を作るのにも「コスト」がかかる。
何かイベントをするにも、その準備の部分について人件費換算するとすごいことになったりする。それゆえにイベントをしないこともできる。だけど、それで組織の信頼が強くなるなら、長期的には効率や定着率が上がる。一方で、それは計算をしにくいもの（企業文化の効果は、強み・競争力として認識できるが、効果の金銭価値への定量化は多分できない）。
個人的には、全てのことに投資効率を求めるのは好きではなく、一定の緩さも必要。特に累積的に効いてくるものは、限度はあるが、ある程度目をつぶってやることも必要だと思う。One for All、All for One。
リンクアンドモチベーションではそれをすべての組織の目指す姿であり、原則であると定めています。
この場合のAllとは組織成果、Oneとは個人欲求を指します。個人は組織成果の追求に向けて全力を尽くす（One for All）。組織は個人欲求の充足に向けて十分に動く（All for One）。
All for Oneだけに偏れば、その企業は商品市場において顧客から見放されます。そういう意味で、社員は企業にパフォーマンスで貢献するプロフェッショナルを目指さなければならない。
One for Allだけに偏れば、その企業は労働市場において人材から見放されます。そういう意味で、企業は社員のモチベーションを向上させるモチベーションカンパニーを目指さなければならない。
どちらかが欠けてしまえば、事業モデルや組織ステージによって時間感は違えども、永続することはできずに崩壊に向かいます。
One for All、All for Oneの状態をつくるために大切なことが「信頼インフラ」です。社員が会社に貢献すれば（One for Allすれば）、必ず自分は報われる（All for Oneされる）と信じられる。会社が社員に報いれば（All for Oneすれば）、社員は必ず貢献してくれる（One for Allしてくれる）と信じられる。そのように信じ合える関係性が作れれば、組織は非常に低いコストでオペレーションできます。
石川善樹さんのお話に出てくるマンチェスター・ユナイテッド アレックス・ファーガソン元監督や ケネディ元アメリカ大統領はその辺りを良く分かっていらっしゃったのかもしれません。
