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これは、とても買わないでしょう、という会社を買ったのには驚いた。ダイレクト・マーケティングを熟知しているからこそ、事業の根幹がみえている。「これってパッケージを変えて、キャッチコピーを変えて、あの媒体で広告すれば、当たるでしょ」というのが、すでにイメージできているから、普通の経営者にとってはリスクが、瀬戸社長にとってはリスクではないのでしょう。

しかし…、私も以前から、ベルナール・アルノー氏を自らのロールモデルにしてましたが、もうひとりいたとは! 『ベルナール・アルノー 語る』は、やはり必読です。
私がリンクアンドモチベーショングループの経営において、ベンチマークしている企業はセコム、セールスフォースでした。

セコムは「安全」、セールスフォースは「顧客管理」という領域を1つの産業にまで育てあげました。

アジアのある国では「セコム」という言葉は安全そのものの代名詞として使われているようです。

世界中で「セールスフォース」という言葉そのものがSFAのクラウドシステムを指すまでになっています。

両社は常にマーケットリーダーとして市場を創造、牽引し、結果として、時価総額は約2兆円、約6兆円になっています。

一見バラバラなビジネスを展開している両社ですが、私から見ると明確な共通点がいくつかあります。

私は常々、リンクアンドモチベーショングループを変革、成長させていく上で参考にしていました。

そんなベンチマーク先に新たに加えようと思ったのが、ライザップです。

ライザップはマーケットリーダーとして、「自己投資」を産業にしようとしています。

「ライザップ」という言葉はダイエット、その先の結果にコミットすることそのものの代名詞となりつつあります。

そして、私がセコムやセールスフォースを見ながら産業を創る会社の共通点と考えていたポイントも満たしているのです。

しかも、ライザップの瀬戸社長は私とたった1歳しか変わらない39歳でいらっしゃる。

取材記事から色々な刺激を受けましたし、今後も沢山のことを学びたい企業様です。
日本には中小企業の買い手が意外と少ない。創業家とそのシェアを残しながらというと外資は手を出さない。そんなニッチに上手く入り込んだ買収戦略は目の付け所としては面白く映る。LVMHはグローバル力とマーケティング力がエンジンだが、ライザップはドメスティックな日本国内の再生力が要で小型の再生型ヘッジファンドのモデルに似ているように見える。
可能性と危うさが混在するインタビューでした。M&A戦略が順回転しているときは、コアコンピタンスを広めに解釈して戦線を拡大するインタビューは結構見てきましたので、アパレルも「結果にコミット」だし「自己投資産業」という整理は分からなくはないですが、ハラ落ち感はあまりありませんでした。
一方で、変にシナジーとか強みとかでなく、実績のある人を集めて独立の事業としてうまくいく可能性はもちろんありダイレクトマーケティングの手法とか資産なども活用できるように思います
ただ、アパレルでM&Aを繰り返し、経営は任せるという手法は、どうしても数十社を買収して結局行き詰まったヤマノホールディングスを彷彿とさせるので(買収した堀田丸正は元ヤマノだし)どうしてもリスクを考えてしまいます
傘下に入れた子会社は50社以上を数えるライザップ。その業種はアパレルから建築までバラバラ。「自己投資産業」を標榜するだけに、アパレルでも自己実現にコミットできると言います。

そしてアジアのLVMHを目指すーーと。その真意とはいかに。

さらに、お話は、ソフトバンクやユニクロ、リヴァンプなどから移籍した優秀な幹部の口説き方や、ライザップが本業で提案する、行政の医療費削減にコミットするというプランにまで発展してゆきます。
"僕たちライザップグループはアパレルから雑貨まで扱い、その商品・サービスは自己肯定感を高めるための投資という意味合いでLVMHと同じなのです。"
冒頭から飛ばしていきますね。
個人的にはRIZAP最大の敵は証券市場にいる大人たちなんじゃないかと読んでいて感じてしまいました。
ものすごく冷静な語り口でおごり高ぶった感じは全くしませんが、拡大の手法が危ういスキームに感じるのは僕だけじゃないですよね。
「こいつ何か良からぬことを企んでいるんじゃないか」
って思ってる人がたくさんいそうです。今の日本に必要なヒーロー誕生だと感じてます。
ルイヴィトンはちょっと違う気が笑笑
事業経営というのは、簡単なものではないと思う。だから廃業する企業も少なくない。とはいえ、一定規模まで行くということは何らかの経営システムや顧客があるということ。永守さんの買収・再建と通じるところだが、当たり前のことをちゃんとやると、結構な確率で製造可能なレベルでは利益が出るものだとも思う。
「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」をどこまで徹底できるかの執行力。あと、記事で負ののれんに関連してリスクを取っていると言及されているが、元々稼いでいない会社を買収するというのはまさしくリスクを取っている。執行が変わればリターンが出る可能性が高いという点で、高い金額で買収するより、スマートなリスクの取り方だとも思う。

一方で、事業領域の広さは気になる。
コングロ化しながら拡大するときは、大体どこの会社も「~で関連があってシナジーが出せる」といった言い方をするが、大体はシナジーがなかったり、拡大する中で管理が大変になる。だから一般論として専業のほうが勝ち残ることが多い。
一方で『ビジネスは拡大すると、必ず、競合は出てくるものです』という言葉も文章中にあり、競争を前提にして経営していることが伺えるし、意外に競争に目配りできていないことは少なくないので、個人的には目を引いた部分。

他にも、数値への考え方は「コミットする」という事業モデルから考えると意外だし興味深い。それも過去の事業で失敗した経験があった手触り感があるもの。
人事登用という観点でも、年上の方を意識的に入れて意見される状況を作ったりというのも面白い。ソフトバンクも同様だったが「金庫番」的な役割を誰が果たしているのだろう。成長する企業のトップは、採用する力が強いし、そこは通じるところ。

昨日も書いたが、ファストリやニトリに続くような大化け企業になるか、それともどこかで逆回転してしまうか。まだ分からないが、でもそれだけ引き寄せられる内容でもあると思う。
ガツンとくるメッセージ

>僕が思うに、仕事も自己実現の手段なんですね。正直言って、売り上げなんて自己満足の世界なんですよ(笑)。
だから社員には、いつも言っているんです。ライザップの売上が3000億円行こうが、1兆円行こうが、数字なんて別に意味ないよって。
だって、「売り上げ○○○億円を目指せ!」なんて上から言われて、やる気になりますか? 数字は単なる、勘定するための発明品であり、それを達成したところで、何の感動もありません。
ライザップで10キロ痩せることもあまり意味がないのと同じで、10キロ痩せたときの「世界」のほうが重要ですよね。
痩せたら腹筋がバキバキに割れて、スーツが似合って女性からモテるといった、「その先の世界」をどこまで見せられるかがライザップの勝負なのと同じで、数字をいくら達成するなんて社員に言ったって仕方がありません。
だから僕は、そんなことは絶対に言いません。言っても意味がないと思っています。
このインタビュアーだれだろう。すごくいい
この連載について
売上は昨年の1.7倍の950億円超。時価総額は昨年の3倍の3000億円超ーー。 今、ライザップの勢いが止まらない。 強烈なインパクトのCMのイメージが強いが、アパレルの「ジーンズメイト」からフリーペーパーの「ぱど」など幅広い分野のM&Aを進め、関連会社数は60社以上におよぶ。 「アジアのLVMH」を目指す、「ライザップ帝国」の野望とは?

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