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いちいち納得させられます。学生時分より「何故、経済学部を出て営業なのか」という素朴な疑問を抱いており、結局、私は今の仕事を自然と選びました。もちろん、大学教育が必ずしも就職活動の内容と直結しないことが「常識」となっている日本では経済学部であろうと文学部であろうと、営業に向いている人・やりたい人は存在すると思います。
 しかし、そもそも、「大学で学ぶこと」と「会社に入ってやること」の齟齬が小さくなるように採用してれば(つまり総合職採用ではなければ)、ミスマッチの確率は絶対的に下がると思います。創意、熱意、地頭、コミュニケーション能力など抽象化された能力ではなく、しっかり労働市場で値付けされる個別具体的な能力が採用条件になっていれば同一労働同一賃金が根付く世の中の素地になるかと思います。
おせんべい採用、最高ですね!
当社も「市場に対して熱意があるか」という項目が採用基準にあります。メジャー、ニッチ問わず、様々な遊びのマーケットプレイスを作っていますが、とりわけニッチスポーツを経験してきた人は、社会の中で多少なりとも報われなさを感じた経験があり、「ニッチをメジャーにしてやろう」という熱意を持ち合わせている確率が一定あり、今の当社にはあっている気がしています。
凄く納得の内容です。ビッグデータの時代、色んなデータが分析できる状態にあるので、人間のバイアスだけで判断してしまうのはもったいない。これを活用しないのは宝の持ち腐れですね。

これは個人的な感覚ですが、この先昔ながらの採用手法を取り続ける会社と科学的に進めていく会社とでは大きく差が開く気がしています。そして、その差というのは入社して数年たってから気づくんですよね。で、ヤバいと思ってやり方を変えた会社は、そこから採用手法を見直しても、採った人間が一人前になるのは数年後。だから採用って難しいんですよね。

あと、ここで紹介されている映画「マネーボール」は観てみます。
おせんべい採用、素敵ですよね。これは当時、三幸製菓の人事だった杉浦さん(とても素敵な人事です)が考えられた採用手法なのですが、個人的におせんべい採用もおやじギャグの話も

熱量×具体的なアクションの量で、差が客観的に見やすいというのがポイントかなと思っています。つまりちょっとした差の積み重ね。

おせんべい採用の詳細はこちら
http://diamond.jp/articles/-/130019

一方、入り方としてはそれで良いのだと思いますが、野球などのスポーツと違い、ビジネスは日々ルールや環境が目まぐるしく変わっていくので、変化できるかどうかもポイントになってきます。つまりはビジョンの為には手段を問わず、試行錯誤していけるか。

あとは昨日のリンクアンドモチベーションの麻野さんのpickにあった、明らかに突き抜けた最高の人材をどう口説くか、ここが人事としてもとても大切だなと。

人事としてはしっかり自社の手法を確立しつつ、それだけではなく最高の人材を見つけ出し、口説くか。常に手段を問わず、試行錯誤したいと思います。
営業の世界も一緒。「神は細部に宿る」です。匠の世界に入ると極めて感覚的になりがちな世界ですが、

先人たちのこだわりを誰しもができる内容に落とす

ということが肝だと思います。私の会社の営業もこうした思想を基に作られた営業ツールが20年以上も伝承されながら、共通言語化して文化として根付いています。
野球と違って「入社後活躍した」というフラグをたてるのが結構難しいですね。最初に配属される営業で良い成績を上げられることが重要かと言われれば、営業職で採用したのでなければそうでもないかもしれません。
一方で明確なのは、明らかに問題児だったり、採用してもすぐ辞めてしまう人へのフラグでしょうか。それを防ぐ、ということが第一歩なのかも、と思いました
結局のところ人間は不合理だらけの生き物ですから、最終的には経験と勘で決めちゃうものなんですが、ただ単に経験と勘で決めるのか、こういった科学的なデータを基に経験と勘で決めるのか、たとえ同じ意思決定内容だったとしてもそのプロセスにこそ差が生まれるのかもしれません。

服部先生はプロセス論の説明をしながらも、これは万人に共通する解ではなく、根底には採用のゴールを各組織が明確にし、その為にどうするかを泥臭く考え続けていくことが重要と以前お会いした時にも著書にも口酸っぱく仰っていた気がします。

当たり前ですが、三代目JSBと研究者では求められるものが違いますし、そのいずれででも結果を残せる人などそうそういないでしょう。

キーワードは職務適性。

個人の話に落とし込めば、自分の職務適性など新卒段階で分かるはずもないので、根拠のない情熱を根拠にとりあえずは飛び込んで現実に揉まれながら一定期間頑張ってみるしかないのかもしれません。

そして組織は、個人の職務適性が最大限に生かされるよう、良好な組織文化や人間関係などの職場環境を用意する努力をしてみる価値は往々にあるのだと思います。

そんな組織は強いですよね。
会社の方針に疑問を思った時、その疑問を保留できる人がハイパフォーマーだった、というのが面白いですね。
私の団体では、東北での人材採用をサポートしています。活躍している人は年齢は関係なく、現地のやり方に柔軟に対応できています。しかし、東京での仕事のやり方を引きずる人は、「合わない」と感じて早く諦めて戻られてしまいます。
地域での仕事(ローカルキャリア)でも、どんな人が業績をあげられるのか、細かく検討してみたいですね。
うちやアメリカ企業の多くは、インターンを採用の一環と捉えています。3ヶ月、実際のプロジェクトに入ってみっちりやってもらうので、入社後に業績をあげるかどうかすぐにわかります。採用される人の半数くらいがインターン経験者じゃないかな。ぼくもそうでした。
育成より、採用。エントリーマネジメントは大切なので面白い試みだと思います。ただ定義づけがかなりポイントとなりますね。また、会社の変化が求められる時、既存社員データだけで解が見つかるか、多様性は必要とないのか。など。もともとHR畑の人間としては、いい意味で気になるプロジェクトです。
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。