【楠木建対談】「利益と成長のジレンマ」の乗り越え方
コメント
注目のコメント
「打席に立たないとホームランは出ない」というのはその通りだし、移り変わりが早いネット業界は、既存事業の寿命期待値が短いので、新規事業を並行してやる必要性はほかの業界より高い。一方で、新規事業を作ることが目的化して、成功・不成功に関係なく、既存事業とのシナジーがない場合も少なくない。
歴史を振り返ると、重工・重電コングロは、多少の技術的つながりや国家的要請によって、今のネット企業と同じように新規事業を量産していった。そしてここ20～30年くらいは、事業売却も含めて「ポートフォリオの整理」を行ってきている（一番有名なのはGEジャック・ウェルチだろう）。複数の柱があることで安定化することはあっても、シナジーがなければ極論としては自社でやる意味がなく、強者連合などを作っていくほうがよい（もちろん色々な現実を捨象した極論ではあるが）。
それを踏まえると、ネット企業も成熟化していくなかでそういう動きは出てくるだろうし、そこに抵抗感なく早く突入できる企業のほうが、長期的な企業価値は高いかもしれない。歴史から学べることは少なくないと思う。いいキーワードが満載。
成長の型
事業の柱を5本10本と増やすことが非常に重要。持続性のある大ヒット事業が一番。細々としたサービスを足し算で積み重ねていくよりも、当然大きなものを狙っていきたい。
成長の手法
飛び抜け方にも色々とあって、ひとつにはフェイスブックのように「SNS」というようなカテゴリーを創出するというタイプ。往々にして飛び抜ける典型としてゲームに代表される「大ヒットアプリ」。
成長の態勢
優秀な人材にしっかり機会を提供できているかどうか。組織にとっても個人にとっても不幸な結果を招くことになりますから、規模が大きくなっても、意欲のある人がどんどん打席に立てるような企業文化を構築し、維持していくことが大切。社内で新規事業を生み出すことを推奨しても、制度が曖昧になってしまうことは多いです。
ユナイテッドの場合、起業した場合は、事業経営者として集中できるというのは魅力的ですね！
＞キャリアプランの中で独立して事業を行いたいと考えるメンバーは必ず出てきますから、そのときに、管理業務などの面倒な部分は全てユナイテッドが引き受けることで、本人は事業経営者として事業に集中することができる制度です。
さらに、その事業が成功したときに、経済的なリターンがあるようにある程度の株式を持つことも許可しています。
