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> 「野村は「自分たちこそアジアのゴールドマン・サックスだ」という自信と自負を回復している」

野村のコアコンピタンスはリテール(個人投資家向け)販売網だと、発行体や同業証券会社は理解しています。なので、上記の自負はちょっと違うんじゃないかと思います
はははははは!と笑ってやるよ
世界中の「Best & Brightest」が働きたくなるような企業文化、人事体制、給与体系などを再構築して、The Japanese会社から変革を遂げないと、難しい気がしますね・・・。
「自分たちこそアジアのゴールドマン・サックスだ」と豪語するのはいいですが、野村のイメージするGSはリーマン前の「The Investment Bank」のGS。今のGSは既にその先を行っていると思います(そもそも今のGSは「銀行」なので業態が違う)。

最も顕著なのがITへの取り組み。ここ数年、GSはITへの投資を大幅に増やし、社員の1/3はIT要員。https://goo.gl/3xT8Mt
GSはリテール部門にも進出したが、これは2016年にGEキャピタルから160億ドルで買収(居抜き)したオンライン銀行のため、限界費用は通常のリテール業務よりもかなり低いはず https://goo.gl/aRd72V

確かに野村の強みもリテールだが、これは「対面」証券営業という今後急速に縮小するだろう市場。対面営業は手数料至上主義に端を発した非合理的な金融商品販売(毎月分配型など)や回転売買など無理な営業を継続し、既に顧客の信頼を失っているため
>まともな投信1%、森信親金融庁長官が斬る業界の悪弊https://goo.gl/1AT1E9

纏めると、野村の意識はホールセールでは「昔のGS」、リテールは依然「対面型」。これでいいんでしょうかね
小見出しは「打倒! ゴールドマン・サックス」→「忌まわしきリーマン・ブラザーズ…」→「“過去の栄光”を捨てろ!」→「超速! コスト削減」→・・・とノンフィクション小説のようですが、余程長期連載にでもしない限りハッピーエンドでは終われそうにないですね。
いろいろ興味深いテーマはあるが、なによりも、リーマンの欧州とアジアでの事業買収が、①なぜ「大失敗」の終わったのか(そもそも、失敗なのか)、②再発防止策は何か、そして、③買収の意思決定の是非、を総括して欲しい。

事業買収の「専門家」を、他社にアドバイスできるくらい沢山抱えているのに、どうしてこうなったかを知ることが一番興味深い。

わずか一月未満のデューディリジェンスなどのブロセスを、時間の制約があったとはいえ、よほど「乱暴」、「拙速?」にすませた。その野村が、クライアントにはデューディリジェンスが大事、PMIが大事となぜいえるのか?不摂生で自分が肺炎になった医師に診察してもらうような不快感がある。
米国進出だ!と息巻いてたのに、次第にアジアでno.1の〜!となり、最後は国内リテール回帰!、となっていった流れは面白かった。でも数年おきに米国進出にチャレンジし続けるあたりの根性はさすがなのかもしれない。
野村は、日本においては偉大な会社だと思います。でも世界では、まだ厳しい。何故なら、評価をするのは、顧客だからです。日本のみならず、米国や英国、更に言えば、欧州・アジア・南米等でも高い評価を勝ち取るのは、並大抵ではありません。GSの最大の強みは、顧客とのリレーションです。
アジアのゴールドマン・サックスじゃなくて世界の野村であってほしいなあ。
金融系ピッカーの皆様のコメントは、読むべき記事、読む必要のない記事を精査するのに役立ちます!ありがとうございます。
野村ホールディングス株式会社(のむらホールディングス、英語: Nomura Holdings, Inc.)は、東京都中央区に本社を置くアジア最大と同時に世界的影響力を持つ投資銀行・証券持株会社である。キャッチコピーは「Basic & Dynamic」。みどり会の会員企業であり三和グループに属している。 ウィキペディア
時価総額
2.57 兆円

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