新着Pick
NewsPicks編集部

この記事は有料会員限定の記事となります。

828Picks
シェアする
Pick
Pick に失敗しました

人気 Picker
よくまとまっていて勉強になります。昨日もコメントしましたが、低迷の要因がECという言い方はやっぱり違和感があります。

少し古いですが、DBJのこちらのレポートがさらに理解が深まります。
http://www.dbj.jp/ja/topics/report/2012/files/0000010913_file2.pdf

まず注目すべきは、衣料品自体への支出が減っていること。02年から2割以上減です。一方百貨店は売上の約半分が衣料品で、同期間の売上減少率は35%。全体支出の減で説明される分を除いた15%弱が、ショッピングセンターとアパレルECに奪われているという見方がより正しいかと思います。

それにしても、衣料品への支出が減っている中でこれだけ伸びているZOZOは改めてお化けだと思わされます。
基本的なことが分かり易くまとまっていますが、重要な点を2つ補足。
一つは、百貨店が儲かるレディスアパレルに依存し過ぎた、という点があります。昨日もコメントしましたが百貨店は「ライフスタイル提案の場」ということで、高くても売れる構造にありました。百貨店が分厚いマージンを取り、さらに販売員もかけ、それをベースに売価設計しても、百貨店もアパレルも大きく儲かる状況が長く続き、世界でもまれに見るほど衣料品へ依存した収益構造になっていました。それがファストファッションなどによって衣料品の単価が下がり、軒並み百貨店アパレルが崩れていったことが一つの大きな要因です
もう一つは不動産モデルへの転換、と簡単に言いますが、それはアパレルの利幅に支えられた高販管費体質との決別、すなわち人員のリストラとセットでないと儲かりません
このあたりは一番進めにくい施策。だからこそ人材を配置転換できる新事業を作らないと始まらない、というのが大西さんの取り組みだったように思いますがそれも否定されちゃいましたね
※二点目を書く時間がなかったので後で追記しました
本記事では百貨店とアパレルの関係を扱っている。興味がある方は、ぜひ①の「グローバル経営史」という本の第三章(ファストファッションの台頭と百貨店の岐路)もオススメ。
本に詳細があるが、元々衣料品は極めて分散した業界で、家でお母さんも作っていた。消費者需要を喚起するきっかけとなったがのが、伊勢丹。顧客データから標準体型の独自規格を持っていた伊勢丹が、1964年にほかの百貨店と連携して、表示を統一して、メーカーも巻き込んだ。また記事にある在庫リスクなどの話についても、どういう背景があって拡大したかなどがある。これを読むほど、百貨店とアパレルというのは単なる商売相手ではなく、一蓮托生の切っても切り離せない関係だと感じる(それゆえ改革をするのも大変)。
アパレルだけでなくいろいろな産業・ビジネスの歴史や進化について書かれているので、産業・企業分析に興味がある人全員にオススメの本。

記事と併せて、②のSPEEDA総研も見ていただきたい。電鉄系やほかの小売業態も含めた平米あたり売上高がでている(記事では、百貨店業界の面積と伊勢丹の出店の話があるが、伊勢丹の面積当たり売上の推移が出ている方がよかったと個人的には思った)。
あと利益率はIFRSのときに売上に何を計上すべきかという議論で、消化仕入れは売上に該当しないという話があったと記憶している。同じ利益でも何を売上と考えるかで利益率はいくらでも変わる。業態としての重要性や経済性は面積当たりの売上・コストで考えて、ビジネス運営者としては仕入れ形態がいろいろあるのでROICなどでも見ることが重要。小売や卸は、営業利益率が低くてもROICが驚くほど高い企業がたまにある。

http://amzn.to/2vHodT6
https://newspicks.com/news/1465974/body
百貨店を中心としたリテールを俯瞰するまとめ。

ただ、消化仕入れは三越伊勢丹の自滅の要因ではなく百貨店業態の悪しき慣習であり他社も同様。むしろ伊勢丹は買取による自社ブランド立ち上げを頑張っていたが故に、在庫が積み増されてしまったのが大西さんを追い込んだ一因かと。

あと、アパレルメーカーの営業利益推移、オンワードと三陽商会逆ですね。

(追記)アパレル営業利益推移、修正済みです!!
大丸松坂屋のデベロッパーとマルイのカード手数料ビジネス。「不動産と金融」ファッションに限らず、表層のコンテンツは何であれ、どの分野も最終的にはここに帰結していくんですね。
力作ですね。このシリーズは切れ味が鋭すぎてかえってコメントしにくいですが、記事の担当者のご苦労はよく理解できます。
ここまでの3回を見ると、ネットに食われているというより、販売チャネルの多様化やユーザー動向の変化についていけてないことが真因に見えます。(ネットはその一部でしかない)
その原因を深ぼると、社内の機能やビジネスモデルの転換ができてないことであり、結局は歴史があることによるしがらみと雇用の問題に行き着く。

一方で持っているアセットはまだまだ素晴らしい。
非常に難しいことではありますが、茹でガエルのまま衰退するより、一切しがらみがなく、日本企業の独特さを理解する外部の力で大きなビジネスモデルの転換をする時が近ずいているのではないでしょうか。
「どうすれば百貨店は生き残れるのか。見えてきた方向性は2つ。1つはGINZA SIXに代表される『不動産モデル』。そしてもう1つが、丸井グループが進む『金融モデル』。」(記事引用)

百貨店に関する興味深いマクロデータ分析だが、その延長線上で提示された「方向性」は、あくまで2つのビジネスモデル(儲けの仕組み)を例示しただけであり、百貨店という業態の未来像となるビジョンと戦略ストーリーが描かれているわけではない。

特に不動産モデルは、1980年代に一世を風靡したパルコ、1990年代に力をつけていったルミネなど、いわゆるファッションビルで実践されてきたものだ。しかし不動産モデルという名称に隠れがちだが、パルコもルミネも、街づくりを意識した館とした明確なコンセプトやメッセージ性を打ち出し、テナントミックスやフロアデザインのノウハウを蓄積し、さらにはテナントへ強いマネジメント(販売力や商品内容、ブランドの打ち出しから販売員の育成まで)を実施してきた。館としての戦略ポジショニングを明確にし、運営ケイパビリティを高めて成功した。形だけ不動産モデルに移行しても、成功はおぼつかない。

個人的な意見だが、百貨店という業態が生き残り、21世紀型に生まれ変わるとしたら、ECなどのバーチャル空間には真似できないリアル体験の強烈さや祝祭的楽しさを取り戻した時だと思う。三越伊勢丹ホールディングスといっても、伊勢丹新宿店(利益の7割*)と銀座三越と日本橋三越(合計で利益の3割*)ではまったく異なる店舗だ。しかし今はそのことを明確に打ち出せていない。個店の強烈なコンセプトやメッセージ性とストーリー性、そして独自の体験消費の楽しさをどう打ち出せるか。その戦略軸が確立すれば、ネットとの親和性もぐっと上がる。

*引用元:文芸春秋2017年8月号、三越伊勢丹前社長 沈黙を破る
百貨店というカテゴリーの中で変革をしようとしたことに限界があったのだと認識しています。
EC中心のビジネスモデル、不動産中心のビジネスモデルに大きく舵を切る必要があったと仮定すると、自社三越伊勢丹を百貨店と定義してしまうと変化を起こしにくくなってしまう。思考が百貨店という仕組みの中での改善になっしまうから。

大西社長の変革は、三越伊勢丹というブランド、百貨店という業界カテゴリーが、バイアスになり進まなかったという仮説。
ブランド近視眼(造語)、マーケティング近視眼というのは、こういうことなのかもしれない。
不動産もしくは金融が百貨店の生きる道か。後者はすぐにできることではない。かと言って、前者は「ハコの魅力」でしか差別化ができなくなる。まだルートとして残っている「外商」というサービス型モデルと、不動産のハイブリッドが現実的な気はします。

そもそも「買い取り仕入れ」から、大半が「消化仕入れ」になった時から、ビジネスモデルがB2Cから、B2B2Cになるので戦い方を変える必要があったのかなと思います。
ZOZOTOWNも買い取り中心から消化仕入れにシフトチェンジしていく中で、TV CMなどへ投資による「集客」と、顧客化につなげる「CRM(CFM)」に力を入れたことで、自社のビジネスモデルを確立したと捉えています。
百貨店が今更ECにシフトしても、とてつもないスピードがいるし、「らしさ」が出ない気がします。外商担当1人ずつ個店のECサイト(商品と決済)を展開するくらいのほうが、「らしさ」出るのではと思いました。
この連載について
100年以上もの間、「お買い物の王者」として君臨してきた百貨店が苦境にあえいでいる。米AmazonやZOZOTOWNなどのEC企業が台頭し、消費者の購買行動はガラリと変わり始め、百貨店は多くの消費者にとって不要な存在になった。役目を終えつつある百貨店の今を、NewsPicks編集部が追った。
株式会社三越伊勢丹ホールディングス(みつこしいせたんホールディングス)は、日本の百貨店の純粋持株会社。同社傘下として三越伊勢丹(関東地方の店舗を運営)をはじめとする各地方の百貨店運営会社などを所有している。 ウィキペディア
時価総額
4,443 億円

業績