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衰退した会社の顛末について見聞きすると、得てして経営者が情に流されてしまっているケースが多いように見受けられます。一見それはヒューマニズムに溢れた態度にも映りますが、「自分が嫌われたくない」という気持ちが前面に出てしまうという点ではエゴの表れなのだと思います。経営者としては現場の感情の機微を知りつつも、それを振り切ってなお冷徹にシビアな判断を下さねばなりません。当たり前の話ではあるのですが、これがなんとも難しいのだとも感じます。
この点、サッカー日本の代表監督をなさっていた岡田監督が、「選手とは飲みにも行かない」とお話になっていたのは印象に残っています。
https://newspicks.com/news/1827781/

もっとも、これだけの思いきった施策を講じられた経営者の方を「嫌われたくない性格」とまとめてしまっているのは少々違和感がありますが。
「社長を辞めた今の楽しみは、学生時代からの趣味だった、毎週末の競馬だけ。本当にそれだけです」とは寂しいことです。
亡くなった藤巻幸夫さんがいつも大西さんのことを言っておられました。それは、苦境に立つ会社の救世主のように聞こえました。突然の解任、とても残念でした。
平場 (たくさんのブランドが置いてあるエリア) の消化仕入取引もそうですが、販売員もブランドさんの大きな負担になっています。
百貨店のユニフォームを着ている人の多くは、実は百貨店の人ではなくブランドに雇用された人です。
最近、倒産した靴の大手卸シンエイ社もこの「在庫」と「販売員 (マネキン)」の二重負担によって潰れました。
この結果、ブランドはどんどん百貨店出店を避けるようになり、百貨店の商品が悪化していく流れが生まれました。

更に、これも百貨店業界の特殊性ですが、百貨店毎に異なる百貨店バーコードなるものが存在し、これを付けないと百貨店で売れないのもブランド側の3つ目の負担になっているだけでなく、結果、百貨店は、未だに単品売上管理も在庫管理もできていません。
要は、何が売れて何が欠品しているのかの分析と実行を完全にブランド任せにしていて、EC企業側から見れば大きな課題であるように見えました。

このような事を僕たちはEC企業側から何とか問題解決したいと思っている中、大西さんがこのような「裏側」をどこまでどうやって改革しようとされたのか、何が壁だったのかが少しでも本連載で明らかにしてもらえれば幸いです!
切り取り方もあるのでしょうが、これを読む限り、大西氏の内面、負の話が中心で、本質な百貨店、三越伊勢丹の課題がどこにあるのかは、これから出て来るのでしょうか?

企画に対して先走りかもしれませんが、
1991年のピーク時に約10兆円あった百貨店の市場規模は、2016年には6兆円を割り込んでいるにも関わらず、店舗面積は増えています。

理由として、百貨店は売上が落ちてくると改装・増床を繰り返す傾向があり、閉店する百貨店の店舗面積を改装・増床する百貨店の店舗面積がカバーしているためです。

しかし、売上が伸びずに売場面積を拡大することは、売場面積当たりの商品販売額や従業員数一人当たりの売上高の低下になるため、営業効率も下がり続けることになります。

従来からの売上トップだった婦人服の利益の底上げと集客力の高い催事ベースの食料品をどう活かしていくかが課題ですが、これは相当苦労すると思います。当面は不採算の郊外を閉じ、自社資産で家賃のかからない都心店で集客力を増やすことが、今後の人口動態、購買力を考えても、妥当でしょう。

また、インバウンドが回復しているとは聞いていますが、基本は都心店の話であり、事業構造を変えない理由にはなりません。
改革というものの難しさを感じる記事。現場を重視することは重要だし、何かをやるときに現場の信頼は必須。だが、その現場が経営課題に対してどれだけ直結しているかによって、そこにどこまで時間を割くべきかは変わるというのが、現実だと思う。
接客が課題であれば、工場の生産性が課題であれば、現場の雰囲気が課題であれば、そこに時間を割くのは重要。でも、他業態との競争不利が構造的に発生していたり、商形態の問題であれば、それは店頭という現場の因子は相対的に小さいように思う。
また現場の信頼は必須だが、嫌われることをする必要もある。結果が出てこないと、信頼はされないし、結果が出てくれば信頼する人が出てくる。
昨年、大西氏が社長を務められていた時の連載の最終回でもコメントしたが(下記)、このままではいけないというのは伝わるものの、根本的な百貨店の価値とは何かという部分が見えなかった。
https://newspicks.com/news/1951852?ref=user_100438

<追記>「虚像」について。それはメディアが作り出したものか、周りが作り出したものか、本人が意図したものか。百貨店業界の苦境は就任時点で明白で、そこで変化を口にしたからこそ期待値が上がった。でも実際に何かを変えるということはとても難しい。特に高い期待値を設定するとそこと実態や、周囲の期待値でギャップ=虚像となっていく。
タイトル含めて、経営改革の難しさを感じる。<追記終>
改革を行いつつ、短期的な結果もしっかり出すのは至難。長期的な視点に立って、一時的な落ち込みに耐えられるだけの権力基盤を持つのは、オーナー経営者ぐらいでしょう。

以下の岡島悦子さんと入山章栄さんの対談でも、「オーナー経営者」の優位性が語られていますが、オーナーのバックアップのない日本のサラリーマン経営者が「破壊的イノベーション」を起こすのは奇跡に近いのかもしれません。

・【岡島×入山】「羊飼い型リーダー」の時代がやってきた
https://newspicks.com/news/2414614/
これだけの切り込み記事を読んだのは初めて。大西さん、ビジョナリーだったと思うけどなー。社長の役割は現場からの嫌われ役でも、慕われ役でもそれはどっちでもいいわけで、それは組織の中での役割の問題だからね。百貨店はおそらく滅びることはなく、リアル消費のラストワンマイルとしてこれからも一定の市場規模で存在し続けると思う。
シリーズのどっかにあるのかもしれないけど、百貨店業態が苦戦しているのはなにも日本に限った現象じゃないですからね。アメリカでも中国でも百貨店は衰退している小売業態です。
先週、経産省で任期を終えた大西さんとお会いした際、以前と変わらず気さくでした。大西さんの素晴らしい点は本文にある現場主義など多々ありますが
・社外の血を積極的に取り込み(外部から優秀な人材が百貨店へ)
・縦割り組織の中で、横のつながりを作る
・SPA化への邁進(大ヒットした自社ブランド:ナンバートゥエンティワン)
だと思います。これだけの方はなかなかいないので、新天地でのご活躍を願っています。
経営の仕組みや組織をスクラップ&ビルドし、新しい会社の形を作らなければ、「会社の変革は出来ない」。

現場との対話、外部とのネットワークによる新しいアイディアの実施など、現場という顧客接点の目線で「自分としてやれる事」を大西さんは精一杯やったのでしょう。
ただ、自分のビジョンを実現するために、経営陣を変える、社内の仕組みを変える、組織の構造を変えるは、企業文化を変えるなど、現場と経営トップの間に横たわる様々な「内側」の作業がある。

イメージと実態が乖離した『カリスマ経営者の虚像』というタイトルは、正にここから来ていると思う。
この連載について
100年以上もの間、「お買い物の王者」として君臨してきた百貨店が苦境にあえいでいる。米AmazonやZOZOTOWNなどのEC企業が台頭し、消費者の購買行動はガラリと変わり始め、百貨店は多くの消費者にとって不要な存在になった。役目を終えつつある百貨店の今を、NewsPicks編集部が追った。
株式会社三越伊勢丹ホールディングス(みつこしいせたんホールディングス)は、日本の百貨店の純粋持株会社。同社傘下として三越伊勢丹(関東地方の店舗を運営)をはじめとする各地方の百貨店運営会社などを所有している。 ウィキペディア
時価総額
5,428 億円

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