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NewsPicks編集部

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いつもながら、良く纏めましたね(笑)。津賀社長の打ち手は極めて的を射たものであり、経営者がいかに大事かということを如実に示しています。会社は、社員がどんなにまじめで優秀でも、経営者がアホだと簡単に潰れてしまいます。僕も多数の会社の再生を手掛けてきましたが、結局事業再生のカギを握っているのはトップの人選であり、組織のタコツボを文化を叩き壊せる人材です。
さすが後藤記者、長くパナを見てきているだけに小気味よく上手に流れをまとめていますね。津賀さんはあまり広報マインドがない。「普通の会社じゃない」という発言も、事前に広報は知らず大慌てでしたから。そんなところも津賀さんのある種の魅力ですけど。これがあれば、ポジティブなメッセージになるので、広報の人たちも喜んでいることでしょう(笑)
ただ、美しすぎて「陰」の部分は見えにくくなってしまいますね。アビオニクスの問題とか、やはりパナにはBツB事業をドライブさせる人材がまだ圧倒的に不足している。だから家電で育ってきた人たちやコーポレートでもクルマなどの事業に懐疑的な人も多い。
津賀さんももどかしいでしょう。あと5~6年、津賀さんに任せるか(松下幸之助氏が社長を退いた66歳が社長定年という不文律がある)、あるいはもっと早くに揺り戻しがあるのか。来年、判断が出るでしょう。
企業の大胆な事業ポートフォリオの組み替えと、それに至るリーダーシップが良くわかる良記事。

今や名実共に主力事業の一角となり、売上、利益を牽引するオートモーティブ&インダストリー。
なかでも、津賀社長の肝いりで強化中の車載事業は興味深い。

車載電池は、EV化の流れで拡大基調。サムソン、BYDといった韓国や中国メーカーとの価格競争は厳しいが、リチウムイオンバッテリーの世界シェアは1位。テスラとのギガファクトリーも本格稼働すれば、将来性は十分ある。
ADAS(先進運転支援システム)も、自動運転の流れでますますセンサー需要はまだ伸びるが、コックピットシステム同様、製品ラインの深堀と拡大でまだまだ付加価値が出せる領域。

現在の世界の自動車部品メーカーベストテンは、アルプス電気を除けば、パワートレインなどメカトロニクスでも充実しているメーカーがほとんど。
アルプスの座を奪えば一応ベストテンには入るが、その後自動車部品メーカーとして伸びるには自前では限界があり、M&Aやアライアンスによる製品ラインアップ拡大が絶対に必要になる。

当然、車の電動化の流れで「次に何が必要か?」を十分考えているだろうが、エレクトロニクス技術を核に、どこまで車載部品事業を拡大出来るかは非常に興味深い。
案外その辺りでのパートナー戦略が、パナソニックのカルチャーを次に変える鍵となるかもしれない。
これまでの流れが分かりやすい。そのうえで、真価が問われるのはこれから。ポイントは「売上への拘り」。

2014年に、2018年度売上高10兆円目標を掲げた(①)。ただ、2016年にそれを撤回して利益成長に切り替えた(②、③)。
そのうえで、今年の経営方針説明会資料(④)を見たい。一番最初のスライドの売上を横軸、営業利益を縦軸にとったグラフが分かりやすいが。2015年度までは減収増益。それが2016年度には増収減益となっており、今後は増収増益を狙っている。

昔から売上高10兆円というのはパナにとって鬼門だった。そしてそれを狙いにいったときに成長分野に投資しすぎて後でそれが重荷になるというのを繰り返してきた。スライドでも「増収」という言葉が出ており、売上増加に拘る姿勢が伺える。
一方で、利益率の水準としては一桁半ば%で、外部環境の変動で大きく損益がぶれる。売上増のなかで固定費は増えていくだろうし、それを賄うために売上増を一層追う傾向が一般論としては強くなる。外部からワイワイ言うのは簡単で実際そんな簡単なものではないというのは承知だが、まずは営業利益率で10%を目指してほしいと個人的には思う。

https://newspicks.com/news/375343?ref=user_100438
https://newspicks.com/news/1475211?ref=user_100438
https://newspicks.com/news/1523634?ref=user_100438
http://www.panasonic.com/jp/corporate/ir/pdf/20170511_vision_j.pdf
私の解釈では、津賀さんは「B2B」がいいと言っているのではなくて、「顧客に寄り添い」、「顧客に役立つ」事業がいいと言っています。これは入社前からそう感じていますし、今も変わりません。B2Cからかつての顧客接点がバサっと失われた中で、他方で最終顧客接点でビジネスをやってるのがB2B。B2Bシフトは「顧客寄り添い企業へのシフト」であり、小さな本社への「前線化」だったのだろうと思います。来週は1on1もあるしその辺でじっくり議論してみようと思いますが、大組織では(あえて抽象化します)えてして「誰々がこう仰った」が本来意味やその時のシチュエーションと無関係に一人歩きします。何が大切なのか?という時、「B2CからB2B」というマジックワードで片付けず、ではB2Cの何がダメで(なぜ過去はよくて)、B2Bの何がよいのか、しっかりとした理解が必要でしょう。「利益率が高い」とか「長期のお付き合いとなり経営が安定する」とか「競合が少ない(あるいは多い)」という企業都合ではなく、「B2B事業を通じて変えたかったこと」、「B2B事業を通じて今一度理解を深めたかった本質」、にこそこの改革の本来の意味があると思います。そこで「コンシューマ事業は大切だ」、「いやいやB2Bこそ大切だ」と意味不明な戦いをしてもしょうがなくて、一度全ての事業はB2B2..C、あるいは企業向けすら消費者主導のC2Bと整理した上で、誰が顧客なのか?何をどのように提供するのか?根本の働き方改革(従業員ではなくパナソニックという人の)をしなければいけませんね。
この資料で語られている数々の改革に加えてもう一点。津賀社長就任初期に、カンパニー・事業部への内部体制再編を行い、組織単位を大幅に減らし組織の「見える化」を行なった事が、その後の打ち手を打ちやすく、また効果を見えやすくしたと思う。
いつもながら大変わかりやすく、しっかりと纏まっています。
今更ながら松下語録ではっとしましたが、「良質なものを無尽蔵に低価格で提供すべき」ということを言っていたんですね。今にして思うと完全に中産国モデルという感じで、今ではその地位は完全に中国メーカーに取って代わられたということなんでしょう(良質かは判りませんが)
大きく言えば構造改革を進めてきて、ようやく攻めに転じてきているということで、その文脈で外部の力を活用、というあたりが目立っているんだなあ、と改めて実感しました
BtoB事業として1番センセーショナルだったのはやはりテスラへのギガステーションでした。
2016年のセグメントを見て改めて感じますがやはり定量的に分析しないといけませんね。
歴史から直近まで整理されていて助かります。個人的には連載4回目のテスラへの投資の深掘り記事が楽しみです。
パナソニックは家電の会社からこんな風に変わろうとしているのか!と、とてもわかりやすくて勉強になりました。経営者がどう方向性を示して行動するかで会社は本当に変化するものですね。