【3分解説】赤字1.4兆円からのサバイバル。津賀改革「5つの鍵」
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注目のコメント
はじめて津賀さんに取材をしたのは、2013年のこと。大赤字のパナソニックの経営者となって、バサバサと、不採算事業にナタを奮っていた時のことでした。
そこで「津賀さんって家電には愛着がないのですか？」と質問したら、満面の笑みで「僕はクルマが好きなんですよ！」と答えてくれたのが印象的でした。たしか当時は、アウディかVWに乗っていたはず。
あれから5年、パナソニックの社内カンパニーで最も売上高と成長性が高いのは、自動車関連のビジネスを担っているAIS社になっています。あの時に、すでにこうなることが分かっていたのでしょうか。
そして1.4兆円という大赤字から、いかにサバイバルしたのか。その要点と歴史を、100枚近いスライドとデザインで資料にまとめました。ご一読ください！
追記:明さんのコメントが、毎回ディープで勉強になります。私の解釈では、津賀さんは「B2B」がいいと言っているのではなくて、「顧客に寄り添い」、「顧客に役立つ」事業がいいと言っています。これは入社前からそう感じていますし、今も変わりません。B2Cからかつての顧客接点がバサっと失われた中で、他方で最終顧客接点でビジネスをやってるのがB2B。B2Bシフトは「顧客寄り添い企業へのシフト」であり、小さな本社への「前線化」だったのだろうと思います。来週は1on1もあるしその辺でじっくり議論してみようと思いますが、大組織では（あえて抽象化します）えてして「誰々がこう仰った」が本来意味やその時のシチュエーションと無関係に一人歩きします。何が大切なのか？という時、「B2CからB2B」というマジックワードで片付けず、ではB2Cの何がダメで（なぜ過去はよくて）、B2Bの何がよいのか、しっかりとした理解が必要でしょう。「利益率が高い」とか「長期のお付き合いとなり経営が安定する」とか「競合が少ない（あるいは多い）」という企業都合ではなく、「B2B事業を通じて変えたかったこと」、「B2B事業を通じて今一度理解を深めたかった本質」、にこそこの改革の本来の意味があると思います。そこで「コンシューマ事業は大切だ」、「いやいやB2Bこそ大切だ」と意味不明な戦いをしてもしょうがなくて、一度全ての事業はB2B2..C、あるいは企業向けすら消費者主導のC2Bと整理した上で、誰が顧客なのか？何をどのように提供するのか？根本の働き方改革（従業員ではなくパナソニックという人の）をしなければいけませんね。
いつもながら大変わかりやすく、しっかりと纏まっています。
今更ながら松下語録ではっとしましたが、「良質なものを無尽蔵に低価格で提供すべき」ということを言っていたんですね。今にして思うと完全に中産国モデルという感じで、今ではその地位は完全に中国メーカーに取って代わられたということなんでしょう（良質かは判りませんが）
大きく言えば構造改革を進めてきて、ようやく攻めに転じてきているということで、その文脈で外部の力を活用、というあたりが目立っているんだなあ、と改めて実感しました
