セブン銀行の「競争しない戦略」とは
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セブン銀行とかつての東京スター銀行は、他行顧客に自身のATMを使わせることで手数料を稼ぐという意味で、共通のビジネスモデルを展開させました。
しかし、セブンは各行との協調戦略を取り、顧客が支払う手数料率を相手行に委ねるなど丁寧な対応を行う一方、東京スターは三菱などから反感を買い、モデルの見直しを迫られることとなりました。
この対応の違いの根底には、セブンの顧客は他行顧客ではなく他行そのものという認識があるように思えます。なぜなら、同行の収益源は個人が支払う手数料ではなく、トランザクションごとに他行から受け取る手数料であるためです。鈴木敏文さんがセブン銀行を始める際に、各銀行の重役が口を揃えて「辞めたほうがいい」「失敗しますよ」などと牽制に訪れた話は有名ですね。イノベーションは周りの声を真に受けていては起こせない好例です。「前例」は起きるまでない。ウーバーなども同じ。
羽田空港に着いた外国人が最初に触れる銀行は、セブン銀行です。海外と違って平日の昼間しか開いてないメガバンクではありません。
セブ銀は海外ATM数も収益も配当も堅実に増えていますが、マイナス金利をきっかけに株価は低調気味です。今後は株主利益を考えて自社株買いなど進めて、来年には777円を目指してほしいですね。面白い記事でした。
セブン銀行、ラクスルに見るビジネスモデル、バリューチェーンに足りないものを置き換える、追加型、代替型の、協働戦略。
セブン銀行は銀行と言いながら、預金がなく手数料だけで収益を上げている。
ラクスルはシェアリングビジネスも取り入れた戦略にも見えます。
戦わずして勝つという孫子の兵法にも相通ずるものがあります。
