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むしろトップライン(売上)が漸減しているのが問題です。
問題は、なぜこれをシャープの前マネジメントが出来なかった(しなかった)のか?
すべき事が分かっていてもリーダーシップ機能不全で外資注入、の例(このままだと自分もそうなる)は過去に複数あるにもかかわらず、なぜ同じことが繰り返されるのか?だ。
これは、一人一人のマネジメント能力や戦略の良し悪しでなく、戦後日本企業の成功を支えてきた日本の均質文化、即ち「ザ・おじさまリーマン集団カルチャー」の弊害(成功の失敗)だ。皆うすうす気づいていながら、変えない・変わりたくない、のは正に文化レベルの問題の根深いところだ。
先日、GMのメアリー バーラCEOが、GMの大胆な方向転換について質問された時、「GMは一度死にました。もう二度と同じことを繰り返したくありません」と力強く答えていたのが印象深い。
日本の伝統的企業には、職場の多様性について、育休制度の整備などを越えた、本質的な多様性マネジメントの推進に取り組んで欲しい
「連結業績予想につきましては、当社を取り巻く事業環境・リスクを勘案し、現在策定中であり、5月26日に開催予定の中期経営計画説明会にて公表いたします。」
中計説明会で何が発表されるのか気になります。
バリュエーションは、コンセンサス当期(2018/3期)で、PER 86x、EV/EBITDA 16xで、とても良い(良すぎる)水準
カメラモジュールも韓国勢、特にLGITとの競争がしんどい。
各論で言えばそんなに簡単ではないことばかりです。コストカットとかファストムーブだけでやりきれる分野ではなく、確固たる裏付けとなる生産技術が必要。失われたノウハウをどこまで取り戻せるか?
技術的なアセットもあり人材も揃っている企業がドラスティックな経営方針でどこまで変わるかは見もの。