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日本のトラディショナルな大企業が一番競争力がないのが経営能力。経営者さえ変えればどうにでもなるという証明されてしまった。そりゃ、同じ会社に30 年も勤めていて、社内の競争しかない人が国際的に通用する可能性は余り高くないよね。
ホンハイが3900億円を出資する前の前々期に、減損、引当など、落とせるものはほとんど落としたはずなので、V字回復は最初から計算されたものでしょう。ホンハイの腕が良いとの印象を持たせたいためです。日産でゴーン氏が行なったリバイバルプランも同様の目的です。

むしろトップライン(売上)が漸減しているのが問題です。
売り上げは減っているのでコスト圧縮効果であろう。リストラ効果が時間をおいてでてきた? 調達コストが下がった? この基準だけでは、ホンファイによる買収効果がどの程度あるのかよくわからないと思う。
まず外科措置で止血して黒字化。次はトップラインを作りつつ組織能力を上げて持続性を構築。してることは基本中の基本です。

問題は、なぜこれをシャープの前マネジメントが出来なかった(しなかった)のか?
すべき事が分かっていてもリーダーシップ機能不全で外資注入、の例(このままだと自分もそうなる)は過去に複数あるにもかかわらず、なぜ同じことが繰り返されるのか?だ。

これは、一人一人のマネジメント能力や戦略の良し悪しでなく、戦後日本企業の成功を支えてきた日本の均質文化、即ち「ザ・おじさまリーマン集団カルチャー」の弊害(成功の失敗)だ。皆うすうす気づいていながら、変えない・変わりたくない、のは正に文化レベルの問題の根深いところだ。

先日、GMのメアリー バーラCEOが、GMの大胆な方向転換について質問された時、「GMは一度死にました。もう二度と同じことを繰り返したくありません」と力強く答えていたのが印象深い。

日本の伝統的企業には、職場の多様性について、育休制度の整備などを越えた、本質的な多様性マネジメントの推進に取り組んで欲しい
シャープの決算発表では、今期(2018年3月期)の業績見込みの開示が現時点で差し控えられています。短信上の説明は以下のもの:
「連結業績予想につきましては、当社を取り巻く事業環境・リスクを勘案し、現在策定中であり、5月26日に開催予定の中期経営計画説明会にて公表いたします。」
中計説明会で何が発表されるのか気になります。

バリュエーションは、コンセンサス当期(2018/3期)で、PER 86x、EV/EBITDA 16xで、とても良い(良すぎる)水準
成長戦略をどうするかは大きな課題でしょう。特に液晶パネルと中小型ディスプレイ。中小型は有機ELへの転換が課題だったり、シャープ印で大型テレビを再度1000万台規模にしたいようですが、それもなかなか。コア人材がどんどん抜けてしまった後のシャープでどこまでやりきれるのか、そこは気になるところです。
カメラモジュールも韓国勢、特にLGITとの競争がしんどい。

各論で言えばそんなに簡単ではないことばかりです。コストカットとかファストムーブだけでやりきれる分野ではなく、確固たる裏付けとなる生産技術が必要。失われたノウハウをどこまで取り戻せるか?
鴻海の元で、資材調達コストの削減と販路拡大に成功したとのこと。言ってももともと取引量の多かったシャープほどの大企業で前者の伸び代が大きかったのは、日本企業らしいというか、古くからの取引先を大事にしてきたようすが伺えます。
技術的なアセットもあり人材も揃っている企業がドラスティックな経営方針でどこまで変わるかは見もの。
もちろん数字のマジック的なところはあ?のだけれど、それ以上の意味があると思う。経営者によって会社は大きく変わる。
夏野さんの指摘がぴったりですね!日本企業のサラリーマン経営者は社内政治が上手いだけなので、経営能力はない場合が多いでしょう。ホンハイは当たり前の基本的な経営手法で立て直したまでだと思います。
今年は下駄はいている(前年の引当金過大計上)。勝負は来年。

業績

電気通信機器・電気機器、電子応用機器、電子部品等の製造販売を行う総合電機メーカー。2016年に債務超過からの経営再建のため鴻海精密工業傘下に。
時価総額
5,404 億円

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