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海外企業の買収がうまく行かずに赤字になったことは確かですが、”羹に懲りて膾を吹く”風潮が強くなったりしないでほしいと願っています。

海外企業の買収が難しいのは事実ですが、そもそも国内企業の買収だって難しいものです。

買収してから買収後の経営までうまく進めるには、マネジメントなどの経営スキルだけでなく、リーダーシップといったヒューマンスキルも必要ですし、”リアルな経営”の経験や訓練も必要です。

日本の大手企業は国内外を問わず子会社がやたらとたくさんあります。当初はポストをつくる、労務管理を分ける、といった目的でつくった子会社もあるでしょう。

だけど、こうした子会社の社長のポジションを本体からの左遷やアガリの受け皿とするのではなく、幹部候補の若い世代の社員たちに”リアルな経営”の経験をさせるための修業の場として使ったらいいと思うんですね。

そして、そんな濃密な経験を積んだ幹部や幹部候補社員を、買収した海外企業に送り込む。こんなエコシステムができたら、日本企業の海外戦略も奥行きが出てくるのではないでしょうか。
買収を主導したのが東芝で社長、会長を務めた西室社長時代というのが、何か因縁めきます。海外のM&Aはかくも難しく。
最終赤字は純資産を食い潰すので歓迎できないものの、企業価値を測るモノサシは、飽く迄も今後の事業キャッシュフローです。ここで保守的に「のれん」の減損を行なうことは今後の償却負担を減らす効果もあり、それ自体は正常な経営判断だと思います。今後の事業展開と事業キャッシュフローの見通しをしっかりと投資家に示して欲しいところ。
2017年度までの中期経営計画でも、Toll Holdingsを中心にアジアや欧米でのM&Aを進め、国際物流のグローバルトップ5を目指す戦略でした。海外事業は抜本的な見直しが必要になりそうです。
https://www.japanpost.jp/pressrelease/jpn/20150401_%E4%B8%AD%E8%A8%88.pdf
日本企業が海外企業を買収すると、うまく行かない場合が多いですね。
(1)買収価格を間違える。買収の経験が浅く、プロが育っていないからでしょうか。
(2)買収した法人をコントロールできない。終身雇用でジェネラリストを育てる日本企業と、海外の企業は、全く発想が異なるので、日本的な発想でコントロールしようと思っても難しい。

失敗事例等々から多くを学び、日本企業の買収の成功率が上がっていく事を祈ります。
認知バイアスを念頭に置く必要があると思います。成功している事例や早めに賢く損切りした事例はあまり大きく報じられません。色んな海外M&Aをお手伝いしていますが事情は様々です。もちろんリスクが低いとは思いませんが、リスクを取らなければリターンも得られないのもまた事実です。

本件についていえば、業績悪化が本当にマーケットの悪化によるものなのか(競合の業績はどうか)、マーケットの悪化は予測不可能だったのかなどもっと具体的な検証を知りたいところです。
M&Aはかくも難しいものなのでしょう。民営化して日の浅い(敢えてそう書きます。)なかでM&Aのリスクや企業価値毀損の可能性などを推し量るノウハウが不足しているという事でしょうか。

その意味で、先週の週間ダイヤモンドの日本電産の永守社長の記事は非常に参考になります。
http://dw.diamond.ne.jp/articles/-/19968
このトール・ホールディングスの買収が発表されたのが2015年2月。
日本郵政グループ3社の株式上場が同じ2015年9月。
通常の企業のIPOでは、上場直前に巨額なM&Aが行われることはない。
上場に向けてなんとかエクイティの成長ストーリーを作らざる得なかったように見えた案件だった。
株式市場では無理なお化粧がはげることは多い。
是非、頑張ってリカバリーしてほしい。
キャッシュは潤沢でしょうが、事業の成長が見込みにくいのに買い物下手まで露呈したイメージがデカい。予想通りといえば予想通り笑
ここの株式は全く魅力感じません。
先々膨らんで預金や、税金で補填されない事を望みます。然し、身近の郵便局で、切手頒布の端末一台しか無くて並んだお客さんに申し訳無さそうにして一生懸命働いている局員さん達はどう思うのだろう。4000億あれば、端末の機械をどの郵便局にも一台は追加導入出来るだろうに。日本人のレベルの企業買収など孫さん以外は、チキンレースに勝ち残った外資の餌食になるのは目に見えているので、経験も感も無い頭でっかちな経営者は、先ずは目の前の現場と顧客をしっかり見つめた方がいいよ。
日本郵便・ゆうちょ銀行・かんぽ生命保険等で構成。郵便、銀行、保険の異なる3つの事業を、郵便局の窓口ネットワークでつなぐ。ゆうちょ銀行に利益依存。
時価総額
5.27 兆円

業績

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