日本郵便・ゆうちょ銀行・かんぽ生命保険等で構成。郵便、銀行、保険の異なる3つの事業を、郵便局の窓口ネットワークでつなぐ。ゆうちょ銀行に利益依存。
時価総額
5.27 兆円
業績
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海外企業の買収が難しいのは事実ですが、そもそも国内企業の買収だって難しいものです。
買収してから買収後の経営までうまく進めるには、マネジメントなどの経営スキルだけでなく、リーダーシップといったヒューマンスキルも必要ですし、”リアルな経営”の経験や訓練も必要です。
日本の大手企業は国内外を問わず子会社がやたらとたくさんあります。当初はポストをつくる、労務管理を分ける、といった目的でつくった子会社もあるでしょう。
だけど、こうした子会社の社長のポジションを本体からの左遷やアガリの受け皿とするのではなく、幹部候補の若い世代の社員たちに”リアルな経営”の経験をさせるための修業の場として使ったらいいと思うんですね。
そして、そんな濃密な経験を積んだ幹部や幹部候補社員を、買収した海外企業に送り込む。こんなエコシステムができたら、日本企業の海外戦略も奥行きが出てくるのではないでしょうか。
https://www.japanpost.jp/pressrelease/jpn/20150401_%E4%B8%AD%E8%A8%88.pdf
(1)買収価格を間違える。買収の経験が浅く、プロが育っていないからでしょうか。
(2)買収した法人をコントロールできない。終身雇用でジェネラリストを育てる日本企業と、海外の企業は、全く発想が異なるので、日本的な発想でコントロールしようと思っても難しい。
失敗事例等々から多くを学び、日本企業の買収の成功率が上がっていく事を祈ります。
本件についていえば、業績悪化が本当にマーケットの悪化によるものなのか(競合の業績はどうか)、マーケットの悪化は予測不可能だったのかなどもっと具体的な検証を知りたいところです。
その意味で、先週の週間ダイヤモンドの日本電産の永守社長の記事は非常に参考になります。
http://dw.diamond.ne.jp/articles/-/19968
日本郵政グループ3社の株式上場が同じ2015年9月。
通常の企業のIPOでは、上場直前に巨額なM&Aが行われることはない。
上場に向けてなんとかエクイティの成長ストーリーを作らざる得なかったように見えた案件だった。
株式市場では無理なお化粧がはげることは多い。
是非、頑張ってリカバリーしてほしい。
ここの株式は全く魅力感じません。