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私の古巣GoogleのOKR=Objective & Key Result は、シンプルだが、分かりやすく成果を出しやすい目標管理システムで、同じく古巣のTwitter社でも導入されていた。

それだけ「Googleのようになりたかったら」という観点では手っ取り早い上、本質的なものと言える。

さて、OKRについて説明すると、O(Objective)は文字通り企業や組織そして個人の目的である。Googleという企業であれば「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」である。そしてその目的のために実現すべき結果がKR(Key Result)である。例えば、1日当たりの検索数だったり、アンドロイド端末の普及数などのObjectiveを可能せしめる各事業の定量的目標である。要はOはKGI、KRはKPIというと分かりやすいだろうか?

このOKRのさらに面白いところは、企業→組織→個人とレイヤーが下がるに従い重層構造で構成されることだ。

例えば、企業レベルのKRとして「プロダクト開発投資費xx億ドルを確保する」とあれば、そのKRを達成するために複数の組織が動く必要がある。そうした組織の一つに営業組織があると、これのObjectiveは「売上xxx億ドルを達成する」となる。

これを達成するために営業組織は複数のKRを設定するが、その一つに「自動車業界からの売上xx億ドル」というものが設定されるとしよう。そうなるとこれが自動車業界担当営業部のObjective となる。そしてObjectiveを達成するためのKRがトヨタからx億ドル、ホンダからy億ドルなどと設定されたら、それぞれの担当営業社員にとってはそれがObjectiveとなる。

そしてトヨタ担当営業社員はトヨタからの売上x億ドルを達成すべくどのようなKRを達成すべきかを量的に測定可能な項目で複数設定する。そして、これら全てのOKRは社内の個人wikiなどで完全開示される。

こうすることでの効果は、企業全体の目標に個々の組織、従業員の取り組みがどのようにつながるかが明確化されるとともに、個々人がコミットメントをもって仕事に取り組むようになるのだ。
文化は、企業独自のもの。施策は表面的で戦略的なもの。文化を変えずして施策を取り入れても上手く行かない。文化に合わせた施策修正が必要だ。文化は、他社に真似て帰るべきでは無い。しかし、多くの場合は、本来あるべき姿と違う文化になてしまってるので、改革が必要な事もあるが、あくまでその企業の文化である。ハートを売ってはいけない。
「自由」と「規律」のバランスをどうとるか?は、組織力の議論で必ず出てくるテーマです。

グーグルのような優秀な人材が集まる組織には、より自由を与えた方が高い成果が出そうですが、優秀人材の多い組織こそ規律を上手く入れることが(下手に入れると逆効果)最大のパフォーマンスにつながる、という事例は多いです

私が通ったスタンフォード経営大学院も、想像した以上に「規律」が強くて、スタート当初はビックリしたものですが、終わってみると絶妙に効果に寄与していたことに気づかされました

グーグルの目標設定システム「OKR(Objective and Key Result:目標と主な結果)」、詳細を知りませんが仕組みはシンプルなはず。ポイントはそれを有能な人材がどう運用しているか、であり、そこが気になります
Googleの組織文化やマネジメント思想を紹介した下記本は愛読書の一つです。

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える
https://www.amazon.co.jp/dp/B010UV1QTW/

Googleのマネジメントは徹底的なデータドリブンであることがわかります。
記事で紹介されているOKRも、データをもとに組織改善を行うための1ツール。

例:優れたマネージャーの行動特性をデータから分析
最優秀マネージャーの行動に共通する8つの特性を、行動データ

参考:データの鬼、Googleが解析した「よい上司を製造する8つの条件」
http://dailynewsagency.com/2013/04/06/project-oxygen/
ふむふむ
Google Inc.(グーグル)は、インターネット関連のサービスと製品に特化したアメリカの多国籍テクノロジー企業である。検索エンジン、オンライン広告、クラウドコンピューティング、ソフトウェア、ハードウェア関連の事業がある。 ウィキペディア