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NewsPicks編集部

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経営理念はインナーマッスルという表現は初めて聞きましたが、前回も書いたように、理念がない経営では社員を束ねることはできない。昔の企業理念に社会的責任の自覚を示す言葉が多いのは、社会との共生を自覚しない会社は長続きしないという先人の知恵と心意気であると思います。これも前回書きましたが、リーマンショック後に、企業側ではCSV(共有価値の創造)が重視されるようになり、投資家・株主側ではESG投資(PRI)が重視されるようになってきたのですが、それは考えてみれば原点に戻っただけのことなのです。
日本流のOJTを肯定的に評価している点、同意・同感です。

OJTに投資をするというのは、「10人でやれる仕事の組織を12人、13人にする」ということで、しかも「10人でやる場合の生産性(効率)を落としてはならない」ということです。

これができて、過剰な2人〜3人が“投資”になりうるのです。

最近の日本企業はオペレーションの効率を追求し過ぎて、この2人〜3人分のOJT投資が痩せ細って来ており、技能の伝承、企業文化の醸成、新しいことの発想とチャレンジ等、豊かで強靭な企業の特質を喪失して来ていることに大変危機感を感じています。

1人の発想や開拓で100人分、1000人分の収益につながることは全然珍しくないですし、1人の発想や開拓によって新しい事が起きること自体が企業組織全体を活性化させます。

この効果を考えると、人材育成への投資はROIが無限大になることも期待できるわけです。
そして、人材育成投資が上手くいって大きなROIを得られるか、上手く人材が育てられずにROIがマイナスになってしまうかが、経営者の力量を如実に写し出します。
同じ路線の考え方として、もう少し、専門分野の人材を研磨するという考え方を持つべきかと思います。もちろん、育成型の人事でジョブローテを経てゼネラリストを志向する人材も必要だとは思いますが、世界は必ずしもそういった人材を中心にしている企業ばかりではなく、むしろ少数です。雇用形態やキャリアの複線化を進めていかなければ「ただ長く勤めている人」を量産するだけになってしまう恐れがあるように思います。
朝から頷きの多い記事。人事をしてても思うのは、属人的な業務の進め方をして短期間で成果を出す人が一定数いるけど、やっぱり仕組みとして中長期的に成果を上げ続ける組織に変えて行かないといけない。

個人的にその人が辞めて機能しなくなる状態は人事としては機能してなかったとすら考えてしまう。一方で短期で成果を出すことも必要で変わる兆しを早期につくっていかなければ待てないものもある。

以下、抜粋
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一方で、社会と共生していくための、長期的視点を持ったコミットメントをどうするか。これも非常に重要です。
つまり短期と長期、どちらか一方では通用しない。長期的視点を持っていても、短期の結果を出せないCEOはクビになります。両方をやっていかないと、経営の舵取りはできません。
これからシニア層が働き続ける社会がやってきます。
企業の人材マネジメントがさらに難易度を増しますが、若手の育成を後回しにするなかれ、です。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。

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