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工場と本社という話は、一般的にどの製造業においても発生します。具体的には、バリューチェーンの中で、開発・製造というラインと、販売・アフターというラインとの間では常に緊張感があります。開発にすれば、「いいものを作っているのになんで売ってくれないんだ」、販売にすれば「ピンボケな高い商品ばかり作りやがって」となる。しかし日本の製造業は良し悪しはともかく、開発・製造が強いカrチャーがある。そうすると、いわゆるプロダクト・アウトになって、顧客のニーズに沿わない製品が出てしまうことになる。企業はやはりお客様第一の「マーケット・イン」で経営されるべきもの。

現代のマーケット・インには、投資家が求める社会的責任、すなわちESG基準(環境・社会問題・ガバナンス)も当然に含まれてきます。企業側もCSV(共有価値の創造)を重視した経営にならざるを得ないのは時代の流れです。
グローバルでしっかり主張してゆくには、遠慮しない、間違いをおそれない、考えすぎない、この3つが大事だと思います。日本の中にいるとこのあたりの社会的受容性が少し違うので、ギアを切り替える必要があるあると思っています。
日本人経営者がもっと世界のリーダーとして認知されるようになるべき、との趣旨だと思うが、本当にそうだろうか。ひとりのリーダーの影には無数の優れたフォロワーがいる。日本の社会組織はむしろそこで成り立っている。リーダーが目立たないことは、かならずしも問題ばかりではない。ジム・コリンズが『ビジョナリーカンパニー』で取り上げたビジョナリータイプのリーダーは、総じて静かで目立たず、組織構成員の実力と成果を強調する。特定の個人でない、集合的な知恵や、創発を生み出す社会システムにこそ、もっと光が当たることも大事だと思う。チームや組織を評価する仕組みを世界に発信するのが、日本独自の付加価値になるかもしれない。
サラッとめちゃくちゃ本質をズバリ言いますよね。経営者は株主、従業員、顧客、それぞれの満足度を高めなければならずその利害は一致しません。
"本社は利益を追求し、そして報酬をたくさんもらいたい。現場はいいものを作りたい。この2つはそもそも二律背反の要素を含んでいる。"
マネジメントとは矛盾を解決することである、と田坂広志さんも言っていましたね。
解決策を考えるだけならある程度できますが、実際に解決するには各ステークホルダーとの信頼関係による協力が必要だと常々感じています。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。
サントリー(Suntory)は、大阪市北区に本社を置く、日本の洋酒、ビール、清涼飲料水の製造・販売等を行う企業グループの総称およびブランド。事業の主要な部分はアルコール飲料だが、1980年代以降清涼飲料においても一定の地位を築いた。 ウィキペディア

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