ここで言う「経営人材」というのが、三上氏のコメントにある“IRR計算ができる人”であれば、危ない方向だと懸念します。
世界のどんなところでも現地の様々な人、制度/習慣の中で、動き回り、交渉し、取り引きをまとめる「現場力」こそが日本の総合商社のコア コンピタンスです。

“IRR計算‥”はグローバルビジネスの世界ではむしろ、コモディティ型のミドルマネジメント人材でしょう。

現場でどんどんフロントラインを切り拓く「現場力」型人材育成の再強化こそが、本筋のように思います。

サントリーの新浪社長の存在は、三菱商事の社員に大きな影響を与えたと思います。

「自分も日本を代表する大企業の社長になれるかも」という意識は、他の商社と比較にならないくらい高いでしょう。

商社の事業経営といえば私の中ではケンタッキーフライドチキンですね。
日本に鶏肉を食べる習慣があまりなかったために、「クリスマスはチキン」という一大マーケティングを展開し、大成功をおさめました。もちろん本家の欧米でクリスマスにチキンを食べる習慣はありませんし、カーネルサンダースも立っていません。
マーケティングの教科書の1ページに載っているとかいないとか。上流を抑えて下流に需要を創出する大成功事例ですね。

山崎元さんの、

『三菱商事は突出してできる感じの人は少ないが、カスも少ない。つまり、三菱商事は「上の中」くらいの人が、みしっと詰まっている。』

という分析が頭に残っています。恐らく、安定して経営人材を生み出しているポイントがここにあるんでしょうね。

商社の将来像を考えると、欧米で異業種の多角的な事業買収を進めていった英国の旧・Beazerのようなコングロマリットに行きつきます。コングロマリット・ディスカウントというデメリットもありますが、一方で多角化しているゆえに、産業構造の変化や経済変動に対する耐性はある。しかし、問題はそのコングロマリットのリスク管理ができる経営者が存在するかということです。連載楽しみにしています。

大手商社の中で一番知己が多いのが三菱商事です。その意味でややひいき目になってしまいますが、このリポートの言わんとすろところはよくわかります。社員がサラリーマンではなく起業家精神に富んだ経営者感覚で動いています。老舗中の老舗なのにリクルートの人に近い感触があります。サントリーの新浪剛史さんの影響も大きいと思います。先日のニューズビックスのオフ会では、三菱商事の社員と三菱商事からスピンアウトした若い社長が楽しそうに話していました。

震災復興に関しても、三菱商事は独自に支援のための財団をつくり、助成金だけでなく支援先への投資を行う(配当はさらに東北の地域に還元)するといった、異例の取り組みを行っていました。質量ともに商社の中で随一の支援でした。

藤沢烈さんおっしゃっている、三菱商事復興支援財団のご尽力、ここまでやるんだと正直驚きでした。優秀な人を配置して手間暇かけてやられている。経営の意思もあるが、やはり、社員の方の能力の高さとモチベーションに支えられていると感じました。

先日、グロービスの動画みていて、三菱商事の執行役員の方の発言でなるほどと思って書き留めました。
「・・・長い目でみて、リスクキャピタルを提供する。日本でPEっていうのが黎明期から成長にいかなかったのは、日本にしかない商社っていう不思議なモデルがありまして、われわれ売るために会社は買わないんですけれども、会社は買います。そして相当なリスクキャピタルを毎年張ります。したがって、そういうような長期的観点からの投資。日本の産業に対する責任を果たすというのは綿々とつながっている。人事体系とビジネスに対するコミットメントというものがないとなかなかできない。・・・」
→http://globis.jp/article/5184

タイトルに突っ込むと佐々木編集長の思う壺なのでスルーするとして(笑)、伊藤忠などと比べてどうだではなく、国内外の投資先の最前線をしっかりと取材して紹介する構成で楽しみです。
半年だけですが過去出向していたこともありますし、その時の先輩も登場するようですし