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これならありがちな「オレは聞いてない」はあり得ず、本質的な議論に全員が集中できる。
上も必死に情報取りにくるし、それに応える部下は一層踵上がる。めちゃくちゃ理想的なサイクル。
でもうちがこういう風にできないのは何故なんだろうか。。。
(引用)
これを具現化するために、電子意思決定システムを活用し、意思決定の徹底的な「見える化」を図っています。
すべての意思決定はこの電子意思決定システム上で行われ、疑問や意見があったら、システム上にコメントを書き込みます。誰がどんな起案をして誰がどこに疑問を持ったのか、きわめて透明です。
日本でもこれを導入し、経営会議は一部の例外を除き開催していません。役員はこのシステムでどこにいてもどんどん意思決定をします。つまり一般的な日本企業のように、意思決定にあたり部下が説明に来てくれることはなく、自分から情報を取りにいかなければいけないのです。
大変なようですが、これは役員を鍛えるためのベストな方法だと思います。自分で情報を取りにいくためには勉強しなければいけませんから、自らの能力を高め、自発的に経営状況を把握するのです。
JTのすごさが良く伝わってきます。
JTIはいろんなところでモデルケースとして紹介されますが、日本式グローバル攻略の1つの答えだと思っております。
〝私は「有事は集中」といつも言っています。「短期間で」という意味もありますし、心技体のすべてを注ぎ込む「集中」でもあります。〟
統合は経営者はもちろん、社員にとっても有事ですよね。自分自身も1人の社員としてM&Aは前職現職合わせて5回くらい経験しましたが、不安を感じるときもあれば、素直に歓迎できるときもありました。ポイントは、目に見える統合効果や期待がどれだけ早く感じられるか でした。
こういう経営陣
"欧米発のグローバル企業は、企業のミッション、ビジョン、戦略、KPI等の戦略フレームワークを順守する限り、オペレーションは現地のトップに相当程度委ねています"
買収先に介入し過ぎても反発が起こるし、介入しなさ過ぎてもコントロールできない
JTや日本電産がM&Aに強いのは、業界特性、買収ノウハウ、累積経験、などいろいろな要因があり、
もちろん、ノウハウと累積経験は素晴らしい
業界面でいうと、法規で守られ戦略変数が少ないことも勝率高い要因になっていそうな気がする
M&Aの本場であるアメリカですら、M&Aの70%が失敗に終わると言われているのも、杜撰なデューディリやヴァリュエーションのミスではなく、PMIの失敗です。
その意味で、ここで新貝氏が語られていることは、ファイナンス ゲームのM&Aではなく、事業会社のM&AのプロならではのM&Aノウハウの核心だと思います。
こうしたM&Aの本質を把握しているからこそ、コンサルやファイナンシャル アドバイザーなしで自前で大型の戦略的M&Aを成功させて来られたのだと思います。
(コンサルやファイナンシャル アドバイザーはM&Aの締結まではあれこれ策を授けてくれたり、値段を値切ったり吊り上げたりしてくれますが、現実のPMIについては工程表などのプランを作ってはくれても、実際に実現してくれるわけではありません。コンサルやファイナンシャル アドバイザーなしでM&Aをやるのはこれまでの経験を踏まえて、こうしたメリット/デメリットをよく理解されているからでしょう)
新貝氏のコメントにある「やはり企画する人と実行する人が同じでないと、いい経営計画は作れません」という言葉は、PMIの本質を突いたメッセージであり、エグゼキューション エクセレンス(卓越した執行力)の時代と言われる現在の経営戦略の核心でもあると思います。