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「カルチャーから変える」というと、社長の思想教育が大事なように思いがちだが、「実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道」というのが興味深い。行動を変えれば、考え方や文化も変わるということか。笑顔を作れば幸福になるのと似ている。
私は軟弱モノなので、言わせてもらうと、営業マンからすると「訪問件数」をKPIにされると非常にツライと言うのが本音。はっきり言って、日本電産が買収してきた各企業の営業マンだって本当に辛かったはずだ。部品をデバイスメーカーやセットメーカーに売るようないわゆるBtoBで訪問件数KPIは本当にキツイ。BtoC営業であれば、民家を片っ端からポスティングしたりチラシ配ったり電話攻勢かけたりしてアポ取りにかかるが、BtoBだと、新規開拓と一口に言っても簡単ではないし、既存顧客だけだとすぐに頭打ちだろう。売れるものは限定されているので、それによって訪問先も限定されるからだ。

しかし、この常軌を逸したKPIを本気で身のある形で実現させようとすると、もはや、普通のアプローチではうまくいかないだろう。バックアップする側も本気で組織を変革し、技術も工場も総務もみんなが営業マンをフォローするために全身全霊決死の覚悟で生まれ変わらないと絶対にうまくいかないだろう。

同じようなKPI設定で圧倒的にうまくいっているのはファブレスの設備メーカーであるキーエンスだが、彼らも6件/日以上の訪問件数KPIが設定されていると聞いたことがある。
結果を出している会社はやりきる力があるということなのだろう。
(実際、毎回の商談でお客様に何を話し、どうやって案件を獲得してクロージングまて持っていくか、めちゃめちゃ考え抜かなくてはそんなにたくさん訪問なんて出来ないだろう。)
永守さんの講演を聞いたことがありますが、話が始まると会場全体が一気に熱くなり、驚かされました、会社草創期の頃、難しい課題にぶつかるとみんなで手をつないで「できる、できる、絶対できる」と声をかけあい乗り切ったといいます。買収した会社の労組から反発を受けた時は毎朝、幹部みんなでその会社を清掃して信頼を得たそうです。会社が大きくなると有名大学出身者が多くなりましたが、彼らは「できる」ための努力はせず「できない」理由の説明ばかりがうまいと嘆いていました。
「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」とのこと。日本電産、恐るべしですが、恐らく、真剣にやるべきことをやっておられるだけなんでしょうけどそれが簡単ではないんです。
基本は「本を買ってね」という記事のようで、記事ではタイトルの問いにはあまり答えてないが、営業月100件というのは分かりやすいですね。営業は確率論であるというのもそうですが、とにかくごたく並べる前に行動を変えること、それがKPIとして簡単に測定され、実行を徹底されることで「変わるまでやるぞ」というメッセージも伝わりやすいことですね。
ただ、これまで再生させまくってきた実績がある人が入ってくるというのが恐らく一番で、「この人の言うことには従わざるを得ない」「従えば必ずよくなるはず」という力があるということが大きいと思います
その意味で、タイトルを見たときに真っ先に思った「日本電産だから」という答えがもともこもないが真実でしょう
日本電産の「未達を許さないDNA」と東芝の「チャレンジ」の根本的な
違いは、経営者の姿勢にあるのだと思う。
大型船のデラックスキャビンにいる経営者と
常に操舵室で望遠鏡と舵を握る経営者では、自ずから結果が違う。
ここまで営業に言及する経営者も珍しいですね、それと同時に名経営者でもある永守さんからこのような言葉が聞けるのは営業の誇りでもあります。自分が営業職であり、それをやっている理由でもありますが、会社の強さはキャッシュをもたらす営業力で大きく左右すると思っています。とにかく諦めない営業、考えつくす営業、この企業文化を作り上げるのは最も大事なことであり、差別化できることだと思います。
本当に、コーポレート・カルチャーは何より大事ですよね〜。

日本電産の有名な企業文化「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」は、言い換えれば、「スピード、必達、フォローと徹底」の文化だと。

また、営業を重要視して、「営業マン毎月訪問件数100件」というのも、シンプルかつ分かりやすくて良い!
「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」の日本電産。同時に500億円かけて働き方改革を着手していますので、どう変化に対応させていかれるのか本当に楽しみです。
大変興味深い記事です。

京都はもとより日本を代表する経営者の永守会長。私も予てからその理念と実行力に敬服。京都市の教育長当時、永守会長の理念・語録を学校改革に大いに生かさしていただきました。組織を変えるには、従業員のモチベーションを高め、カルチャーを変える。奇跡と言われた市立堀川高校の改革・実績の陰には永守理念・語録を参考にした判断がありました。教職員の人事異動でなく、意識・行動改革で改革が実現。永守会長の印象深いお言葉に「人間の能力の差は5倍程度まで、やる気の差は100倍の結果を出す!」。お陰で京都市の学校改革は教職員のやる気で大きく前進。組織のトップにいる者のリーダーシップのあり方、改めて勉強させていただきました。

永守会長には、京都市ベンチャー企業目利委員会の委員長を務めていただき、ベンチャー企業の育成にご尽力いただいてます。会長の貴重なご経験やお考えが、新しい企業の気づきにつながり、また発展の礎になるよう、京都市も旧倍の努力をしてまいります。
精密小型モータ、車載用製品、家電・商業・産業用製品、電子・光学部品等の製造・販売を行う。特にブラシレスDCモータやHDD用スピンドルモータ等、多数製品で世界シェア首位を有する。
時価総額
3.70 兆円

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